Полный текст интервью
[00:00:50]
Приветствие
Добрый день, друзья! Мы продолжаем серию встреч с интересными гостями. Сегодня поговорим с Александром Сысоевым. Пожалуйста, расскажите о себе.
Я основатель компании «2ГИС» или «ДубльГИС» — так называется наше юридическое лицо. Это карта, справочник и навигатор в одном флаконе. Мы покрываем всю территорию России и несколько других стран.
Уверен, с этим продуктом знакомы все наши зрители.
За МКАДом точно знакомы. Внутри Москвы ещё не все.
[00:02:00]
О пройденном пути
Расскажите о пути, который вы прошли: от школы и университета до создания компании. Что повлияло на ваше профессиональное развитие?
Когда я учился в институте, начали появляться первые мини-компьютеры. Большие, похожие на трамваи, уже были, а компактные только появлялись. И я делал всё, чтобы к ним прицепиться, для меня это было очень интересно.
Я один из немногих счастливых людей, кто до сих пор не далёк от своего образования. Конечно, программированием я уже не занимаюсь, но строить IT-компанию получается довольно успешно.
А где вы учились?
В НЭТИ — Новосибирском электротехническом институте, на факультете автоматики и вычислительной техники. Сейчас он называется немного по-другому — Новосибирский технический университет. Там я и познакомился с компьютером.
Тогда вы изучали какие-нибудь языки программирования?
Первый компьютер, на котором я программировал, — Электроника-100, аналог американского PDP-11. Я программировал не с клавиатуры, а с фронт-панели, на тумблерах, прямо в машинных кодах этого компьютера.
Потом появились языки, в том числе к этой машине, а затем — компьютеры следующего поколения, тоже аналоги американской линейки PDP-11: Электроника-60 и СМ-4. Они были широко распространены в Советском Союзе и долго продержались. Языки на них уже были приличными: Basic, Pascal, C, C++ и так далее.
Перейдём к созданию бизнеса. Как возникла идея, и как вы её реализовали?
Когда я окончил вуз, остался на кафедре, стал инженером научно-исследовательской части. Принимал участие в преподавании, вёл лабораторные и практические занятия вокруг автоматики.
Тогда в Советском Союзе была хозрасчётная часть — научно-исследовательский сектор. Это прообраз частных компаний. Мы получали заказы от советских предприятий и заводов, занимались для них разработкой, потому что на самих заводах науки было мало.
В этой работе я всегда был близок к компьютерной графике. Написал своими руками первый редактор. Тогда стали появляться первые контроллеры, которые подключались к компьютеру и телевизору, и получалась графическая картинка. Может, кто-то помнит компьютеры Spectrum и Atari, когда были игрушки примерно такого формата. То есть графика невысокого разрешения.
На таких компьютерах мы писали графические программы, которые потом шли в промышленное производство, диспетчерские центры и так далее. Потом стали появляться контроллеры и мониторы более высокого разрешения. А когда появились персональные компьютеры а-ля IBM PC, всё взлетело.
Я довольно много работал руками, программировал такие задачи. Потом вокруг нашей лаборатории стали собираться студенческие команды, которыми я руководил. Когда Советский Союз рухнул, у нас уже были наработки для отображения объектов на местности. Мы много работали с телефонными сетями, у нас был целый план города, который мы сделали, цифруя документы заказчиков, переводя бумажный архив в цифровой.
Набрался огромный опыт. Мы стали первой частной компанией в России, у которой на руках был собственный легитимный цифровой план города. И мы стали искать ему применение.
[00:07:57]
О первом проекте
А как этот план города появился с технической стороны?
У нас была задача: мы оцифровывали бумажные документы, которые принадлежали городской телефонной сети. Был большой контракт: нам платили попланшетно, единственным критерием было, что печать на матричном принтере должна близко к 100% соответствовать бумажному планшету, нарисованному в туши.
То есть вы делали картинку?
Да, картинку, даже не систему. В те времена компьютеры были слабыми. Были большие планшетные сканеры, которые стоили порядка $15 000. Можно было отсканировать, но как хранить данные? Как потом их искать?
Мы сделали свой графический редактор, систему оцифровки и перевода картинок в векторный формат. Там можно было делать разные объекты, атрибуты, свойства — классическая база данных, привязанная к графике. Например, можно было найти колодец по его номеру и так далее.
На этой же технологии вы реализовали первую карту?
Да. Сейчас это единственный рабочий путь, который используют во всём мире. Но тогда такого опыта не было. Сперва мы сработали попланшетно — делали не систему, а архив отдельных документов. Потом, когда всё стало развиваться, заказчики сказали, что планшеты было бы здорово сшить. Так как они были не в масштабе, это была сложная задача. Это был не единый план города, а 4 разных фрагмента, 4 телефонных узла, которые уже нельзя сшить. Единого цифрового плана на тот момент в городе не было, и перед нами встала задача его сделать.
Мы пошли классическим путём, которым сейчас идут все: нашли космический снимок и сделали на его основе векторный план, перетащили на него всю схему телефонной канализации.
Задача была рисковая и инициативная: мы вложили деньги в разработку, не понимая, получится у нас или нет. У нас получилось, заказ мы выполнили. При этом интеллектуальная собственность осталась, и мы искали, где применить этот цифровой план.
То есть сперва вашей задачей было переводить схемы на планшетах в картинки, но вы решили её космическим снимком?
Да, мы оцифровали его в электронный формат. Это была одна из первых таких работ на постсоветском пространстве. Причём наш успех состоял в том, что мы подошли к задаче инженерным способом. Мы искали партнёрства с разными картографическими предприятиями, но нам отказывали со словами: «Вы не сделаете цифровой план».
Любую задачу можно решить, если сесть за неё в правильном состоянии. Нашей задачей было построить план-схему, а не точную карту. До этого мы рисовали системы проектирования, в том числе микросхемы и системы отображения электрических сетей. Как любая электрическая схема, она состоит из стандартных элементов. И такой подход к созданию плана города у нас был: постсоветский город преимущественно состоял из типовых построек.
Мы сделали кучу шаблонов: стандартная пятиэтажка-хрущевка, стандартная девятиэтажка, стандартный детский сад, стандартная школа. И методом инженерного редактора расположили их, взяв за основу улицы — построили скелет города. Он хорошо читался даже с плохого космического снимка.
Потом нам долго не верили, что это можно было сделать: приходили разные комиссии, просили доказательства, а мы доказывали. В итоге все отстали, и у нас остался абсолютно легитимный, публично разрешённый к открытой публикации план. И мы стали с ним экспериментировать.
То есть этот продукт не был основным для компании. У вас была действующая компания и команда, а продукт появился естественным образом?
Не совсем естественным. Да, действительно, он был побочным для нашей основной деятельности — работы на заказ для крупной телефонной сети, но у нас на руках появился цифровой план города.
Это мечта любого программиста. В план хотелось что-то добавить, сделать его полезным и интересным для людей. Мы пошли по этому пути сначала ради эксперимента, чтобы утолить собственный интерес. В 1997 году я делал ремонт в квартире. Знал, что есть множество магазинов отделочных материалов, но где они? Как их найти? Приходится метаться по городу. Значит, надо создать справочник.
Пошел в газету «Стройка». Мы с ней сделали совместный проект — наш план города, их справочник по отделочным фирмам, магазинам. Тогда даже реклама появилась, но потом случился кризис 98 года и всё рухнуло.
В общем, появилась идея сконцентрироваться на продукте для людей. Сделать B2C-продукт, объединить план города и справочник — такое наследие жёлтостраничного бизнеса, который тогда был моден. Но на новой платформе и с новым подходом.
Когда вы делали первую версию плана города, у вас была большая команда?
Именно на этот продукт — 4 человека. Вся команда тогда была человек 15. Основная часть работала на телефонную сеть.
Я придумал название «ДубльГИС», придумал концепцию продукта, и она до сих пор не поменялась. Это карта и справочник, который распространяется, оформляется и дополняется бесплатно, а окупается за счёт рекламы. В нём всё тысячу раз поменялось, но концепция осталась той же.
[00:15:55]
О становлении компании
Как появился продукт — понятно. А как он развивался? Какие были сложности? Как вы масштабировались на всю страну?
Сложностей было много, потому что аналогов почти не было. Мы выросли не на пустом месте: в Москве, Таганроге и других городах были локальные продукты, которые пытались пойти по тому же пути. Идеи обычно рождаются параллельно, и мы не были первыми. Но мы создали первый коммерчески успешный продукт, потому что никому не удавалось объединить всё в одном флаконе.
Создать карту, план-схему города — это очень сложно. Ещё сложнее создать актуальный справочник и продавать рекламу. Нам пришлось написать софт, который всё это обслуживает. Наш успех был в том, что мы всё сделали сами, и завернули в один флакон. Это не плохо и не хорошо, но в мире так не принято. Обычно ищут партнёров и аутсорсеров. Мы тоже искали и совершали бесконечное количество ошибок.
Я часто повторяю: есть два пути для бизнеса — либо много времени, либо много денег. Современные стартапы работают так: придумываешь идею, идёшь к инвесторам и просишь их помочь. На стартап сваливается большой чек, на который люди что-то делают и развиваются. У нас такого не было, мы развивались на свои средства. У нас не было много денег, но было много времени, и мы делали большую работу параллельно с этим хобби. И она продолжается до сих пор. Компания бывшего партнёра до сих пор работает в том направлении. Это гигантская система: у них для B2B, у нас для B2C.
Мы экспериментировали 5 лет, совершая множество ошибок. Некоторые из них были недорогими, другие — дорогими. Но через 5 лет мы поняли, что открыли новый рынок. Я тогда вышел из той компании, оставил партнёру B2B-направление и, полностью забрав B2С, сделал ООО «ДубльГИС». Это было в 2004 году, и мы занимаемся им до сих пор.
«ДубльГИС» тогда работал только по Новосибирску, или вы уже вышли за его пределы?
В 2004 году мы были только в Новосибирске, а с 2005 года начали двигаться по городам вокруг. Сначала Сибирь и так далее. Каждый год — несколько городов.
Как вы поняли, что в рамках одного города сделали всё, что хотели, и готовы переходить в другие города?
Мы были абсолютно не готовы, но рынок нас подтолкнул. Продукт был уникален для тех времён и достаточно популярен. В Сибири городов относительно мало. Люди ездят друг к другу и начинают обсуждать: «Есть интересный продукт в Новосибирске, простой и красивый бизнес».
В соседних городах начали появляться клоны: у нас копировали сайт и описание, просто вместо Новосибирска подставляли название другого города. Мы судились и стало понятно, что пока мы сидим на месте и пытаемся всё довести до совершенства, мы опаздываем. Начали выпускать не до конца готовые продукты: пошли ва-банк, стали тиражировать метод, открывать франшизы и собственные филиалы.
Как вы считаете, почему клоны не смогли вас обогнать? Что у вас было такого, чего они не смогли повторить?
Мы сами делали абсолютно чистую легитимную карту, цифруя космические снимки. Ни один конкурент этого не повторил. Они тырили какие-то советские или просто чужие карты. Плюс создание справочника — очень сложная задача. Мы пошли разными путями. Первые справочники я покупал у телефонной справочной службы. Пытался привязать эту базу к картам и понимал, что купил 60% ошибок.
Стало понятно, что купить такую информацию негде, её тогда не существовало, да и сейчас, пожалуй, тоже. И мы стали экспериментировать, работать методом проб и ошибок. Был задор.
Сначала стало получаться в создании продукта, но не получалось в монетизации. Я пошёл в рекламные агентства и говорю: «Мы выпустили новый рекламный носитель, но не умеем продавать рекламу, давайте вы нам будете продавать». Они соглашались, но ни копейки нам это не принесло. Пришлось создавать собственные отделы продаж, учить их, тоже совершать ошибки, менять людей. Со временем научились.
[00:22:25]
О личной эффективности
Вы человек с фундаментальным техническим образованием. Стояли у истоков написания программы, параллельно занимались организацией бизнеса, поиском, продажами, монетизацией, наймом сотрудников. Как удалось всё это совместить? Вы где-то учились или всё это — практика?
Наверное, мне очень хотелось. Действительно, образование у меня инженерное, никакого менеджмента, маркетинга, рекламы и продаж в моём обучении не было. Но советская школа научила меня учиться. Все говорили, что советские инженеры, выходя из вуза, на 5 лет отстают от рынка. Нужно выйти на завод или в институт и доучиваться на рабочем месте, потому что отрыв образования от реальности огромный.
В целом концепцией советского образования было всё ни о чём, а западного — узко, но глубоко. Но нас учили искать информацию, учили учиться. Поэтому мы чуть глубже знали то, что нам было интересно. Например, то же программирование.
Многому я учился сам: ходил на курсы, читал книги, нанимал людей и понимал, что что-то работает, а что-то — нет. Мой одногруппник, Костя Федоренко, сделал прорыв в моей голове. Мы снимали первый офис уже за пределами вуза, и курилка была на лестнице. Я курю и вижу Костю. Стал расспрашивать, где он сейчас, чем занимается, а он уже стажировался в разных компаниях в Германии. Я поделился, что зашёл в тупик с управлением продажами. И он рассказал про CRM-системы, управление активными продажами. У меня открылись глаза, когда я узнал про активные продажи.
Вот так, шаг за шагом, учился, перенимал информацию от людей.
Ваша роль в компании менялась?
Нет, я всё время был генеральным директором, основателем. Я придумал название, придумал компанию, у меня работала вся семья. Бывшая супруга сделала большой вклад в построении справочника, помогла состыковать карту, справочник и рекламу. Мой сын, брат и папа тоже работали в компании. Всё было так, пока не встала необходимость структурировать, превратить бизнес из стартапа в корпорацию. Со временем мы все разошлись.
[00:25:59]
О масштабировании
Как произошёл переход из семейной компании в корпорацию, где выстроен менеджмент и структура? Может быть, были консультанты, которые помогали?
Безусловно, консультанты были. Один из них — отличный консалтинговый проект «Авиа-менеджер». Они перевели нас из состояния хаотичного стартапа в состояние корпорации, когда появилась структура, название департамента, должностные обязанности и так далее. Это был самый значимый и ключевой для нас консалтинговый проект. Потом было ещё несколько других, не оказавших такого влияния. Мы до сих пор используем некоторые структурные параметры и вводные, которые нам дал консалтинговый проект, хотя это был 1986-1987 год.
Когда в компанию приходит консультант и начинает проводить тренинги, описывать структуру и должностные обязанности, всё это часто воспринимается как бюрократия. У сотрудников бывает некоторое отторжение этого. Расскажите, пожалуйста, что вам это дало? К чему привела формализация?
У нас были консалтинговые проекты, родившие кучу бумаг, которые мы до сих пор ещё частично не выбросил. Они не принесли ничего умного. Но гениальность компании «Авиа-менеджер» была в том, что у них бумаг был очень мало. Они просто нарисовали нам структуру, дали основные бизнес-функции и должностные обязанности по функциям. Это такое базовый менеджмент.
У них ещё был прекрасный тренинг, который назывался «Менеджер бизнес-практика» — это 10 дней глубокого погружения на природе, в каком-нибудь постсоветском санатории, в огромном холле, застеленном матрасами. Автор умудрился в 10 дней впихнуть почти весь курс МВА в глубоком погружении с 06:00 до 22:00: задачи, спорт, решения, групповые тренинги. Туда входило всё. За 10 дней мы поняли основы построения современного бизнеса, базу бизнес-функций.
Потом их же мы пригласили на проект в компанию, и они нарисовали нам структуру, которая соответствовала существующей действительности, но с которой мы могли двигаться дальше. В хаосе стартапа так двигаться не получилось бы, потому что любое управление — это чёткая постановка задачи для каждой должности и контроль. Классический управленческий цикл никто не отменял: планирование — руководство — организация — контроль.
Какие это годы, чтобы понимать размер компании?
В 2007 году у нас был консалтинговый проект, как раз перед кризисом 2008. Но мы тогда уже немного приготовились. Было тяжело, но, по крайней мере, было понимание, основа: как дальше организовывать управление, нанимать людей, двигаться.
Тогда уже были офисы за пределами Новосибирска?
Да, были. С 2006 года работал первый филиал в Омске, по-моему, в тот же год открылся офис в Красноярске. Мы двигались кругами от Новосибирска: Омск, Красноярск, Екатеринбург. В городах поменьше были наши франчайзи-партнеры, тоже параллельно открывающиеся. Мы сразу запустили франчайзинговую программу. Первыми были Томск, Барнаул, Новокузнецк.
Пытаюсь вспомнить, когда появилась электронная карта Казани, и как она потом перешла в «2ГИС».
Она сразу появилась под именем «ДубльГИС». Наверное, это было в 2008-2009 году. В 2008 мы как раз перепрыгнули через Урал. Сначала был Екатеринбург и Тюмень, потом Пермь, Уфа и Казань. На Волгу мы вышли как раз перед кризисом.
То есть сперва вы концентрировались на крупных городах, а затем постепенно снижали этот ценз и переходили на города поменьше?
Точно. Мы всё больше расширяли территории вокруг городов, буквально в прошлом году перешли к единому покрытию всей страны. То есть мы перестали быть городским справочником. 26 мая мы презентовали новую версию приложения, которая работает в гибридном режиме. Раньше мы всегда были офлайн — пока интернет был слабым, это было нашим ключевым достоинством. Сейчас мы работаем гибридно: и офлайн, и онлайн. В онлайне можно искать что-то по всей территории России, но если хочется быстрее и качественнее — скачиваешь базу городов.
[00:32:27]
Об отличиях других справочников
Слышал, что у вас была сделка со Сбером. Получается, компания уже не лично ваша. Возможно, вы отходите от дел? Хотите начать заниматься чем-то другим? Есть ли новые планы или проекты?
Пока я от дел не отхожу. Хотя от оперативного управления отошёл уже 10 лет назад, как раз в 2010 году, после кризиса. Тогда нам пришлось поменять всё: понимание, как надо, уже было, а компания ещё не поменялась.
Меняться было тяжело и больно. Но где-то к 2010 году мы набрали команду топ-менеджмента, которая с нами до сих пор. Буквально на днях у нас была стратсессия в Москве, на которой присутствовал только один человек, который с нами 8 лет, остальные — по 10-15. Мы подобрали команду, которая влюбилась в дело и в компанию.
Я давно не занимаюсь оперативкой, но стратегия, ключевые должности и партнёрства — это моя компетенция. Ключевые направления мы продумываем с командой. Сейчас мы активно развиваем управление на Ближнем Востоке.
То есть за пределами России?
У нас было несколько опытов, несколько неудачных экспериментов выхода за рубеж по неправильной модели. К сожалению, подавляющее большинство этих проектов закрыто. Но мы зацепились за Ближний Восток, Дубай и видим там огромную потребность. Сделали много ошибок, но нащупали правильное направление — сейчас всё стало развиваться хорошо. Поэтому активно продолжаем.
Кажется, Google зашёл в Дубай и другие города за пределами России, но у «2ГИС» всё равно есть большие конкурентные преимущества.
Безусловно. Google глобален, но наше ключевое преимущество — качество информации. Ни одна компания в мире не может обеспечить то качество информации, которое даём мы: актуальность дорог, адресов, улиц, справочника компаний и так далее. Это особенно характерно для Дубая — там всё строится и перестраивается.
Google хотел купить наши данные, но не хотели купить нас — на этом мы расстались. В 2010 году съездили в Маунтин-Вью, в их штаб-квартиру, когда ещё не вышли в Москву. Они хотели купить наши данные по России, но у нас ещё не было ещё столиц. Мы говорим: «Столицы скоро будут», — а они: «Ну, вот когда будут…». Больше мы с ними не общались.
Зато многие компании, которые работают на этом рынке, с удовольствием покупают те данные, которые мы им продаём. А мы продаём не всё, чтобы не создавать себе конкурента. Сейчас мы дожили до того, что, наверное, больше половины таксистов и доставщиков пиццы Дубая ездят по нашему навигатору.
С нашим классическим B2C-продуктом сложно, потому что мы не знаем аудиторию, коренных жителей. Мы же продукт не для туристов, а для жителей городов. А кто там жители городов? 350 000 экспатов, которые постоянно меняются?
В общем, с B2C-продуктом было сложно. Он выпускается, он есть, но он не очень успешно монетизируется, потому что аудитория не такая большая, как в России. Зато наш лучший справочник и лучшую карту, лучшую навигацию сейчас с удовольствием приобретают государственные органы Дубая, муниципалитет, полиция и так далее. Мы пошли в направление B2B, точнее даже B2G. Это интересно.
Я не так часто бываю за рубежом, но каждый раз, когда мы выезжали куда-то в Европу, мы скачивали приложение Maps.me.
Как раз у них в основе проект OpenStreetMap — краудсорсинговый план города по справочникам и навигаторам. Мы тоже частично его используем и сотрудничаем с одним проектом. Но качество данных там нас катастрофически не устраивает.
Данные там заполняются самими пользователями: что заполнили, то и получили.
Точно. Поэтому в некоторых местах данные приличные, в некоторых 50/50, а в некоторых совсем плохие. Когда мы работаем на территории, у нас есть чёткий стандарт: что должно быть отображено, с каким качеством. Мы неуклонно стремимся к этому стандарту.
OSM ориентирован на туристов и для них подходит отлично. Этот продукт позволяет иметь офлайн-карту примерно в нашем функционале, но с ограниченным набором данных. Задачи туриста они покрывают.
Например, проложить дорогу до достопримечательности?
Например, да. Туристы — очень специфический рынок. Турист уже всё выбрал: нашёл отель, купил билет. На месте ему нужно найти только ресторан, достопримечательности, аптеку. Ему не нужно искать ремонт мебели, установку окон или СТО.
У OSM, к сожалению, не получилось. Они так и не смогли выработать хорошую модель монетизации, потому что покрытие большое, но аудитория очень специфическая и маленькая. Они консультировались у нас и пытались перенять нашу рекламную модель, но аудитории было мало. Так что в итоге их предпоследняя реинкарнация — агрегатор гидов. Он начал развиваться, но Mail.ru продали проект и сейчас его состояние непонятно.
Спасибо за объяснение специфики «2ГИС» для жителей и других проектов для туристов. Скажите, есть ли концептуальная разница в модели работы в России и за рубежом?
Базовых отличий в плане продукта нет. Продукт такого качества до сих пор везде востребован. Много раз путешествуя по Европе, мы смотрели на глобальный Google и ужасались.
Наша беда в том, что для бизнеса мы используем много человеческого труда. Чтобы собрать высококачественную информацию, нужно передвигаться по городу буквально ногами. Google использует Street View и машины: они проезжают по улицам, снимают, а потом люди всё цифруют по снятым панорамам и космическим снимкам. На деле разобрать всю информацию таким образом сложно: иногда не видны вывески, иногда их закрывают деревья. Так что люди, разбирающие панорамы, не могут глубоко погрузиться в местность. А вот люди, работающие на территории, ходящие по ней ногами, — могут.
Сейчас их работа автоматизирована: раньше ходили с бумажками, сейчас — с планшетами или мобильными устройствами, в которых есть специальные программы, заполняющие информацию на месте. Но всё равно надо ходить ногами. Это человеческий труд, который в ряде стран стоит очень дорого. Поэтому наша территория по сравнению с Google — это развивающийся рынок.
Собрать высококачественную информацию можно везде. Вопрос в том, сколько это стоит. Нас приглашали в США, мы ездили в Бостон, смотрели, считали, но там минимальная заработная плата — $8 в час. Наша модель в тот момент не сходилась.
Другой вопрос — сколько стоит пересадить пользователей с Google на наш сервис, пусть качество данных в нём выше. Это гигантские рекламные бюджеты. Какой смысл?
Есть территории, где Google и другие игроки слабы, потому что на них минимум информации. Не совсем ноль, всё же есть контуры. Но современный мир эти контуры не устраивают — нужны адреса, калитки, проходы. Сейчас весь мир живёт на доставке. И мы единственные в мире публикуем нумерацию квартир в подъездах во всей России. Порой это увеличивает качество доставки в разы.
Конечно, мы используем всё больше современных технологий: автоматическую обработку космических снимков, обработку открытых источников и так далее. Но всё равно вот эту дошлифовку делает человек на территории. Без этого никак не обойтись — вот такое отличие.
[00:44:30]
О команде и ценностях компании
Было время, когда вы занимались формированием команды, но сейчас вы больше в топ-менеджменте. Когда вы отбираете человека, на что смотрите в первую очередь?
В первую очередь — на компетенции и соответствие культурным ценностям компании. Уже больше 10 лет назад мы сформировали ценности и миссию, с тех пор чётко следим, чтобы человек им соответствовал. Если не соответствует, мы его не берём, каким бы суперпрофессионалом он не был.
А можно пару примеров ценностей?
У нас их 5:
1. ориентация на качество
2. командная работа,
3. готовность к изменениям
4. динамичность
5. драйв
Под эти 5 ценностей у нас прописаны модели поведения: что соответствует, как человек работает в команде, какое поведение правильное, а какое — нет. Динамичность и драйв — это разные понятия: первое про скорость, второе про радость.
Если человек не соответствует хотя бы одной ценности, мы понимаем: он не командный игрок, не готов упираться в качество или меняться.
Готовность к изменениям важна для нас, потому что компания за 23 года радикально менялась раз 5. Название остаётся, суть та же, но продукт меняется внутренне и внешне. Поэтому готовность к изменениям — это ключевая для нас ценность, и каждый человек должен ей соответствовать.
По вашему опыту, ценности — это что-то врождённое, сформированное ещё в детстве, или они нарабатываются по ходу жизни, меняются?
К нашим ценностям мы пришли не сразу, а когда компании уже было 7-8 лет. Мы несколько раз поменяли команду и только тогда стали смотреть, какие есть современные технологии управления и найма. И тогда приняли на работу нескольких интересных людей, которые нам подсказали: «Ребята, надо двигаться в этом направлении». И мы начали двигаться, подключали практически всех сотрудников.
Все 5 ценностей мы согласовали с тимлидами, потому что навязать что-то сверху невозможно. Плюс, если топ-менеджмент не соответствует этим ценностям, всё развалится. Нужно было найти баланс, эта работа продолжалась 1,5-2 года. Мы аккуратно и методично рассказывали о ценностях людям.
Первая задача, которая была выполнена буквально на глазах, — новый офис. Сначала у нас было 7 офисов в разных частях Новосибирска. Они были хорошими и качественными, но культура в них была разной, надо было их объединить. Мы взяли в аренду 4 этажа в большом бизнес-центре и к проектированию нового офиса привлекли все команды. То есть не нанимали внешнее архитектурное бюро, а делали всё внутри. Команды принимали участие в компоновке, в дизайне — они построили свой дом. Это была классная командная работа.
Не получился винегрет, когда каждый по-своему сделал?
Ни в коем случае. Была рабочая группа, которая выдерживала общую концепцию дизайна, плюс адаптация под потребности команды. Всё получилось очень хорошо.
Нас смотрят студенты — люди, которые сейчас занимаются обучением. На что им нужно обратить внимание, когда, например, кто-то из них решится устроиться в компанию «2ГИС»?
В первую очередь важно качество. У него много критериев, и оно зависит от направления. Для программиста качество — это в том числе качество кода, практический опыт.
Важный софт-скил — командная работа.
Её можно сформировать, натренировать?
Конечно. И на интервью её довольно просто обнаружить с точностью 90-95% — ошибки тоже бывают.
Весь мир подтвердит, командная работа, коммуникации — это базовая компетенция. Важно быть квалифицированным специалистом, уметь работать в команде быстро, весело и качественно. И быть готовым к тому, что тебя могут перебросить в другую команду или что-то ещё поменяется.
У нас есть интересный документ, который сделали без меня. Он называется «Манифест RnD». Это публичный документ, который в дополнение к 5 базовым ценностям компании описывает принципы работы RnD внутри: как они принимают решения, как относятся к людям. Этот документ появился, когда возникла потребность глубже рассказать ребятам, что такое качество, как оно определяется, что такое командная работа. И ребята сами его сделали.
У Манифеста есть авторы, человек 30. Наверное, почти все тимлиды и ключевые HR компании. Мне его принесли уже опубликованным. То есть команда настолько пропитана духом компании, что создание документа вообще не требовало согласования сверху. HR и руководители для своих подчинённых всё более подробно расписали.
Ссылку обязательно оставим: «Манифест RnD»
Мы пиарим этот Манифест, потому что до сих пор, несмотря на сложные времена, набираем людей.
Мы крупная компания. В прошлом году в рейтинге HH.ru стали №1 в категории «Лучший работодатель года» среди крупных компаний до 5000 человек. Мы давно попадаем в такие рейтинги: раньше были лучшим работодателем в IT, в прошлом году рейтинг разделили по размеру компании. При этом нам нужны люди. Мы продолжаем их нанимать, публикуя ценности. У нас несколько офисов разработки в стране. Мы не стесняемся рассказывать, какие мы крутые.
[00:53:01]
О хобби
Расскажите о своих хобби, увлечениях, любимых книгах — обо всём, что вам нравится, и чем бы вы хотели поделиться.
Книги в последнее время читаю редко. Мои увлечения — музыка, виндсёрфинг, горные лыжи, фрирайд. Иногда катаюсь на лошадях, но немного отошёл от этого.
Зима — это горные лыжи. Когда компания была маленькая, до 100 человек вывозил в Шерегеш в сезон. Лично поставил на лыжи 30-40 человек. Потом, когда компания выросла, люди стали разбиваться по интересам.
Я на лыжах катаюсь со студенческих лет, после 2009 года хожу в горнолыжную школу, с 2013-2015 — в школу фрирайда, когда захотелось двигаться дальше. Обычно я каждый год прохожу одну-две школы. Школа — это неделя занятий в маленькой группе с инструктором. Там учат с любого уровня, даже тех, кто ни разу на лыжах не стоял. Есть начальные группы, есть продвинутые, я хожу в топовые, но всё равно катаюсь ещё не так, как хочу. Знаю, чего я не знаю.
Поэтому постоянно занимаетесь самообучением?
Самообучение — вопрос под задачу. Если раньше я впитывал то, что лежит на пути, сейчас уже занимаюсь точечно. У меня много друзей из IT, и у нас есть сообщество Founders for Founders. Там около 300 фаундеров и топ-менеджеров разных IT-компаний. Это настолько живое сообщество, что можно задать вопрос любой сложности про бизнес в Telegram-чате и через 5 минут получить 2-3 ответа: «Давай я тебя познакомлю с нужным человеком». Или: «Давай я всё тебе расскажу». Когда возникают какие-то общие темы, мы делаем конференцию, Zoom и делимся.
В современном стартаперском мире есть термин «эдвайзер» — советник. Грамотный стартап на западе обязательно берёт эдвайзера, а то и двух-трёх. Российских я тоже знаю — это люди с большим опытом, они подсказывают, куда посмотреть, что почитать.
Есть задача — под эту задачу мы учимся. Закрыли задачу — ищем следующую. Важный формат образования — общение с коллегами. Если есть задача, во многих вопросах я делюсь информацией. Создание манифеста тоже многих интересует.
Хотел спросить, как правильно учиться, а вы неожиданно дали отличный совет — искать эдвайзера.
Эдвайзера надо искать не на этапе обучения, а когда ты уже формируешь стартап, с моей точки зрения. Конечно, на этапе обучения эдвайзер — тоже здорово.
Современных школ программирования довольно много. Они дают базовые скилы, которые нужны. Люди выходят из них готовыми к найму, как минимум на позицию джуниора. Часто выпускники этих школ имеют джоб-офферы, начиная с первого или со второго года обучения. То есть задача любой школы всех своих выпускников пристроить по работодателям до выпуска. Иначе какой смысл? И это здорово.
Мы тоже стараемся делать так в GeekBrains. У нас в IT-направлении есть не только разработка, но и тестирование, аналитика, продакты и проджекты. И хочется для них дать единый совет, как учиться, как стать востребованным специалистом. Ведь школа не всегда учит всему — от человека тоже многое зависит.
Совет — учиться, становиться профессионалом в выбранной профессии, нарабатывать хард- и софт-скилы. Один из самых важных — работа в команде. Я знаю единицы стартапов, которые делают 2-3 человека (хотя и это уже команда). А в одиночку при современных задачах, требованиях и скоростях ты ничего не сделаешь.
Уметь кодить, разбираться в дата-аналитике, в тестировании, самое сложное — быть продактом (самая востребованная сейчас часть). Работа в команде — главное, без этого никуда.
То, что я рассказал о нашей компании, я считаю, подходит ко всем IT-компаниям. Важна готовность к изменениям, потому что рынок меняется: ни одна крупная IT-компания не рисует стратегию дольше, чем на 3 года. В лучшем случае есть далёкие намётки на 5 лет. Но какой смысл? Всё поменяется снова. Поэтому нужно быть готовым к изменениям, динамичным, быстрым и радостным. Тогда наступит счастье.
Спасибо, было очень приятно и интересно. Но хочется у вас ещё попросить рекомендации — с кем бы вы посоветовали поговорить про IT, бизнес или другие темы?
Бесконечное количество друзей, которые могут всё это рассказать, но давайте подумаем, кто сейчас в России. Наверное, это Миша Александровский, фаундер компании «Достависта». А Дэйв Вайсер бывал у вас?
Ещё нет.
Поищите Дэйва Вайсера и Егора Руди из Profi.ru. Он тоже в России.
Александр, благодарю вас за очень приятную беседу. Очень интересно было из первых уст узнать о становлении компании, о её переходе в формат корпорации, понять, чем занимаются основатели настолько крупных компаний. Может быть, у вас будет пара напутственных слов для наших студентов?
Ребята, программирование — это безумно интересно и безумно круто. Мы с вами создаём новый мир. Нашими усилиями мы изменили его с такой скоростью, с какой не меняла никакая революция. Классический пример — такси. Раньше свой заказ нужно было ждать минимум 40 минут, при этом не факт, что машина вообще приедет. IT-революция сделала так, что 3-4 минуты ожидания уже долго!
Всё поменялось: доставка еды, Zoom. Куда не посмотри, всё — результат труда и идей айтишников. Впереди нас ждут огромные изменения, мы можем сделать их своими руками, это очень интересно. Вы точно поменяете мир.
Удачи вам!
