Полный текст интервью
Добрый день, дорогие друзья! Мы продолжаем серию встреч с гостями. Эти встречи проходят для нашей программы «Разработчик». При этом часть контента будет уникальной для наших пакетов Digital-master и Geek. Помимо этого, даже если вы учитесь на других наших IT-программах, коих у нас очень много, мы также вас к этим встречам приобщаем. Мы встречаемся с интересными людьми, которые в сфере IT достигли уже очень многого. Часть из них бизнесмены, часть из них преподаватели, эксперты. Некоторые совмещают все эти роли и могут нам очень много интересного рассказать. Сегодняшний наш гость — это Алексей Гурин, директор по цифровой трансформации компании Hyundai. Алексей, расскажите, пожалуйста, о себе чуть-чуть, представьтесь, чтобы ребята были в контексте.
Ну, как вы уже сказали, меня зовут Алексей. Обычно все меня называют Алекс. Я в России уже 12 лет и все это время работал с компанией Hyundai. Как многие заметили, мы начали очень серьезную цифровую трансформацию примерно 6 лет назад и уже где-то 4 года назад начали видеть первые плоды. Я как раз занимаюсь и руковожу этой трансформацией, перевожу очень старый бизнес, который начался в 1903 году и не менялся до сегодняшних пор, в цифровую сферу. Для нас это очень интересная часть.
Что самое главное для нас — мы пытаемся изменить вещи, которые пора уже изменить, пора перенести из XIX и XX века в XXI век. Поэтому мы много смотрим на то, какие процессы сейчас есть, и стараемся перевести их в цифру так, чтобы клиент не чувствовал наших процессов. Это, наверное, одна из ключевых вещей — как сделать так, чтобы клиент не чувствовал нашу цифровизацию, не чувствовал, как мы переходим, и давать клиенту продукт, который уже готов. Вот такими вещами мы занимаемся.
Здорово. Алексей, словосочетание «цифровая трансформация» довольно часто звучит в инфополе в последние годы, но у меня ощущение, что мало кто до конца понимает, а что же это такое. Можете попробовать на каких-то простых примерах рассказать «было — стало» и что такое вообще цифровая трансформация? Как это происходит?
Конечно. Сейчас очень много определений, которые все взяли и начали ими пользоваться в любой момент времени. Если ты не знаешь, о чем говорить, ты говоришь: «у нас есть big data» или «цифровая трансформация». Мне кажется, что каждая компания определяет, что значит цифровая трансформация для них. Я не думаю, что мы можем зайти в Википедию и посмотреть, что такое цифровая трансформация.
Я могу сказать, что она для нас значит и что мы подразумеваем под цифровой трансформацией. Большинство людей в своей жизни покупают автомобили, и мы как раз продаем автомобили. Мы видим, что это довольно серьезный поступок, потому что в большинстве случаев это вторая самая большая покупка у людей. Первой является дом или квартира, вторая — это автомобиль. Мы посмотрели на этот весь процесс и поняли, что мы можем его улучшить. Не так, чтобы клиент выходил на тропу войны, когда он идет за автомобилем, а так, чтобы он это мог сделать в любом месте, в любое время и подписать документы электронно, что для нас был очень большой шаг. Все документы и весь процесс проверяют и проводят заранее, клиенту это не нужно делать, когда он приходит в дилерский центр.
Для нас эта трансформация создает новый канал продаж и новый канал коммуникации с нашими клиентами, где мы можем напрямую в моменте понимать, что клиент хочет, как он смотрит на наш продукт, и менять это в зависимости от наших клиентов. Если вы посмотрите скорость обновления модельного ряда, она становится очень быстрой. Если раньше кто-то выпускал автомобиль и он находился на рынке 7–8 лет, сейчас это уже 3 года, на 100 с чем-то процентов скорость увеличилась. Сейчас мы делаем так, чтобы у наших машин было OBD Update. Это означает, что, если мы видим, что клиентские предпочтения изменяются, мы можем изменить софт нашей системы и нашего автомобиля, чтобы он помогал клиенту лучше. Раньше проводили опросы населения, а сейчас мы все видим в моменте и можем это изменить, чтобы нашим клиентам было хорошо.
Мы посмотрели на все три этапа покупки и поняли, как к этому подходить. Владение может быть в некоторых итерациях: ты владеешь как обычный клиент, как бизнес или шеринг. И есть плей-маркетинг — это когда ты уже хочешь купить себе новую машину. Мы это распределили на три части и потихонечку начинаем оцифровывать каждую часть и каждый процесс.
Сначала мы начали работу над этапом покупки. Мы хотели, чтобы сам процесс прихода клиента в наш бренд был нечувствительным. Клиент уже много сделал для того, чтобы нас выбрать. И в большинстве случаев он знает больше про наши машины, чем мы сами. Когда он приходит в дилерский центр, ему не нужно ничего спрашивать, потому что он уже спросил всех своих друзей. Он уже, наверное, покатался на какой-то из них. Он уже видит, как едет со своей семьей в отпуск, и этот процесс самый легкий для оцифровки, потому что клиент уже пришел и говорит: «Да, ребята, я хочу к вам в бренд». Мы действительно оцифровали этот процесс, начали с маленьких объемов.
Мы начали с Hyundai Mobility. Это первый сервис, когда клиент не владеет автомобилем, а берет его в краткосрочное пользование. И мы увидели вспышку в России каршеринга — это один из инструментов, как клиент хочет владеть автомобилем. Есть клиенты, которые очень быстро растут, есть клиенты, у которых семейное положение изменяется — появляются дети. Это один из ключевых наших клиентов.
Но в тот же момент мы увидели, что к нам пришло очень много взрослых клиентов на Mobility, где это вторая машина, машина для выходного дня или путешествий. Мы очень любим пробовать много всяких вещей. Даже если поговорите с другими производителями, у них есть понимание, что Hyundai пробуют, пробуют, пробуют и что-то выстреливает, что-то не выстреливает. А другие бренды любят анализировать, анализировать и запускать то, что на 100% будет работать. Нам нравится тот факт, что мы пробуем, потому что мы учимся и наше понимание, что клиент хочет, растет. Поэтому, когда мы запустили Hyundai Mobility, мы начали переходить на новый рынок, который вообще не существует, и это дало нам очень большой карт-бланш — что фактически мы не можем сделать ошибок. И мы увидели, как клиенты к нам приходят, когда клиенты уходят, почему они берут, почему они не берут.
Все это мы начали оцифровывать и начали понимать, как клиенты пользуются нашими автомобилями, поэтому, когда мы говорим об IT-индустрии, о цифровой трансформации, это именно понимание, что клиент хочет. Мы можем сделать так, чтобы он перешел из одной точки в другую гораздо быстрее, без полосы препятствий. Вот что для нас цифровая трансформация.
Понял. Здорово, Алексей. Такое уточнение, если можно. Есть, насколько я знаю, два случая. Один вариант — это когда вы берете условно старый процесс, который работает десятилетиями, и каким-то образом его видоизменяете, переводите в какое-то приложение, создаете сервис, еще что-то делаете. А другой вариант — это как с Hyundai Mobility. У вас не было этого продукта, и вы не трансформируете какой-то древний процесс, а создаете с нуля новый. Насколько эти процессы отличаются, что интереснее, как внутри все это происходит?
Я могу сказать, что трансформация внутренних процессов — это самое тяжелое. Потому что вам нужно трансформировать не только процесс, но и людей. И это тяжело дается, поэтому, когда мы запускали Hyundai Mobility, мы уже именно смотрели на новый процесс, потому что для всех это новое, без привычек, без всего, и это работает гораздо быстрее. В тот же самый момент нет финального понимания, как это должно выглядеть. И есть еще третье, наверное, уже цифровая вещь, которой все любят пользоваться, — это Agile. И как мы на это смотрим? Мы должны трансформировать этот процесс, основываясь на наших знаниях.
Я всегда применяю такую историю. Я ее где-то слышал, не знаю, правда это или неправда. Уоррена Баффета спросили: «Кто для вас самый лучший бизнесмен?». И все подумали, что это будет Билл Гейтс или один из его соратников по бизнесу. Он подумал, подумал и сказал: «Скорее всего, это мой портной». И все очень удивились: «Почему портной?». Он сказал: «Смотрите, я к нему хожу уже 35 лет. Скорее всего, уже 55. Он может мне рубашку или костюм сделать, не смотря на меня вообще. Но каждый раз, когда я к нему прихожу, он берет все мои мерки с начала до конца и не полагается на свой опыт или предыдущие знания, а все измеряет с самого начала, потому что для него это важно».
И для нас важно, чтобы эти измерения, как процесс делается, были оценены и оцифрованы уже по нашему новому пониманию, как мы хотим, чтобы этот клиент перешел. Есть препятствия, и мы хотим просто вот так соединить, чтобы клиенту было легко. Это одни из самых важных для нас процессов. Когда мы говорим о тех процессах, которые существуют давно, это тяжело, потому что есть внутренние и внешние препятствия. Оцифровывать такие процессы — это, конечно, большой труд, и даже после того, как вы его оцифровали, нужно понимать, что на каждом этапе нужно обучение людей, которые этим пользуются. Для этого нужен очень серьезный маркетинг, очень серьезные люди, которые будут вам помогать с этим процессом. Поэтому новые процессы гораздо легче оцифровываются.
Хорошо. Ну, мы к этому еще вернемся попозже. Сейчас у нас немножко стал понятен контекст: чем вы занимаетесь, что такое трансформация, в какой отрасли вы это делаете. Но хотелось бы немножко предыстории. Как так получилось, что вы попали в эту компанию, в эту отрасль и стали заниматься этими вещами. Условно, на кого нужно учиться, как вообще так случилось? Немножко про вашу историю, если можно.
Я не айтишник, я учился в университете International Business в штате Миссури, работал на компанию JPMorgan Chase, которая занимается инвестициями. В 2010 году я переехал в Россию и начал работать на компанию Hyundai, я им помогал с финансовыми страховыми продуктами. Как раз в тот момент началось мое IT-продвижение, потому что, если вы вспомните 2010 год, как клиенты покупали автомобили, — это куча бумажек, куча заполнения от руки. Вот такие процессы происходили, даже когда вы приходите в дилерский центр.
И мы начали строить вместе с нашими партнерами, финансовыми и страховыми организациями, процесс, как можно взять кредит или страхование быстрее, чтобы клиент не поменял свое мнение. Как раз здесь я начал работать с нашими партнерами по выстраиванию схемы. Это понимание, как схема строится, понимание, как IT вообще может работать, и понимание, где IT заканчивается и где оно может закончиться. Я с этим начал работать и потом переместился уже внутрь компании Hyundai, мы начали оцифровывать все новые продукты. Также мы работали с веб, с дилерами, чтобы вся информация, которая приходила, была не на бумажке, а внутри нашей экосистемы. Тогда мы как раз и начали строить эти процессы. Для меня IT — процессная структура, и я понимаю коробочки, понимаю информацию, которая должна между коробочками проходить, но всегда наверху стоит клиент и понимание всего процесса.
Поэтому мне кажется, что любому человеку, который хочет использовать IT, сначала нужно понимать процесс, как он сейчас существует. У нас очень часто проходят выездные мероприятия, где мы не сидим и пишем стратегию, а разговариваем: «А что, если так? А что, если так?». И когда мы говорим «А что если так?», мы начинаем думать следующие шаги. Это нам очень помогает. Опыт, который у нас есть, помогает нам понимать, куда коробочки ставить и какая информация должна проходить. А все остальное не должно вас лимитировать, IT не должно вас лимитировать.
То есть ваша собственная трансформация или некоторая миграция в сторону IT началась именно с потребности ускорить какие-то процессы. Если мы не сможем быстро предоставить клиенту ответ по каким-то вопросам, то мы просто можем потерять этого клиента.
Да, если вы посмотрите на наши шаги, они довольно-таки заметны. Если вы приходили к дилеру в 2010 году, скорее всего, вы даже не могли взять кредит. Вам нужно было идти в банк. Потом посадили туда банковского сотрудника, потом у этого банковского сотрудника появился компьютер, где он мог дать ответ. Сейчас это пришло к тому, что вы можете сидеть дома, нажать кнопочку, вам прямо сейчас придет ответ, и вы уже можете идти забирать машину. Эти все шаги видны, хотя в моменте, если мы сказали бы клиенту, что нужно купить машину в кредит в 2010 году, у него было бы понимание: «Окей, я прихожу туда, договариваюсь, потом иду туда, там делаю документы», для него это был стандарт. И когда мы на это смотрели, мы говорили: «А почему это стандарт? Им же эта потребность на месте нужна. Давайте это соединим». Мы это соединили. Потом сотрудник собирался, ездил. Говорим: «Зачем ему ездить? Давайте вот это сюда привезем». И это были шаги к цифровой трансформации.
У всех есть видение, которое находится очень далеко, где машины ездят самостоятельно. Если есть пробка, они облетают эту пробку. Но в реальности очень много маленьких шагов, которые нужно сделать, чтобы это видение пришло. У нас тоже есть такое будущее, к которому мы хотим стремиться. Если мы планируем что-то на 10–15 лет, скорее всего, оно будет вот такое, а вот здесь оно может быть немножко по-другому. И вот эти шаги нужно сделать даже для маленькой базы или для бухгалтерского учета. Потому что бухгалтерский учет и юридический учет не могут прыгнуть сразу вот туда, им нужны шаги. И всем, кто учится, нужно понимать, что есть видение, но есть шаги, чтобы дойти. Дисциплина этих шагов очень важна.
А вот смотрите: возвращаясь к вашей собственной трансформации, когда вы начали задумываться про IT, процессный подход, ускорение каких-то процессов, что вам пришлось изменить в себе? Возможно, изучить новые направления? Надо ли было погружаться в какие-то технические процессы, в условное программирование, понимать, что делают эти программисты, чтобы ими правильно управлять? Либо достаточно находиться наверху и каким-то образом этим процессом руководить?
Если кто-то вам скажет, что достаточно находиться наверху, он, наверное, лучше понимает цифровую трансформацию, чем я. Мне пришлось углубляться и понимать возможности всего. И для нас командный дух и понимание очень важны, потому что, если руководитель говорит: «Окей, запихайте вот эти 10 тысяч моих песен вот в этот аппарат» — это одно руководство. Для нас очень важно, чтобы мы немного общались со всеми уровнями наших коллег и чтобы они понимали, куда мы хотим прийти. Как я говорю, мы хотим показать вот это будущее, но мы также хотим показать и вот эти шаги. И когда мы все настроены на одну и ту же волну, мы можем с ними общаться, у нас есть прямой разговор со всеми нашими сотрудниками.
Неважно, какая глубина, неважно, какая отрасль. Мы можем с ними поговорить, и мы видим, что общение внутри помогает нам создать общий процесс. Мы понимаем: если ты здесь, это не значит, что у тебя нет идей. Поэтому мы построили процесс, где мы действительно общаемся со всеми. Мне пришлось очень сильно углубляться, изучать IT-язык. Официально его нет, и ты не можешь купить какой-то словарь. Очень важно понимать, что обучение займет время. И для меня оно заняло 3 года.
Алексей, мне хотелось бы еще раз вернуться к истории, персоналии всегда вызывают очень большой интерес. Вот вы сказали, что вы учились в университете в Штатах, в штате Миссури. А как вы вообще оказались в Америке? Вы родились там, переехали туда? И как получилось, что вы вдруг решили из Америки вернуться в Россию? Хотя у многих вроде как есть мечта из России, наоборот, переехать в Америку.
Смотрите, я переехал в Америку довольно рано. Мне где-то было 14 лет, и я переехал туда первый раз. Я родился в Архангельске и жил в Архангельске, учился в обычной школе № 35, ничего не значащей. И в один день мой папа пришел и сказал: «А ты не хочешь съездить в Америку на 3 месяца? Есть какая-то программа». Я не понимал, что я тогда говорил, я даже не говорил по-английски. Я говорю: «Конечно, хочу». И вот я слетал, и действительно мне понравился стиль жизни, который там происходит. Я приехал обратно, и он меня спросил: «Не хотел бы там жить?». Я сказал: «Ну, замечательная идея», потому что у меня были одни тройки. И он сказал: «Так как у тебя одни тройки, может быть, тебе переехать и жить там?».
Поэтому я переехал туда, я жил в семье и ходил в американскую школу один год, junior high, потом high school, потом окончил американскую школу и хотел остаться. Чтобы остаться в Соединенных Штатах, тебе нужна виза. Самая легкая виза — это виза для университета. Я начал ходить в университет Миссури, изучать психологию. Она мне очень легко давалась, и я начал уже проходить практику в тюрьме. И я понял, что, наверное, психология не для меня. Я изменил свое образование на интернациональный бизнес, с которым я окончил университет.
То есть это не второе образование, вы по ходу смогли его поменять?
По ходу я понял, что быть психологом в тюрьме не для меня. Потом я перешел сразу же работать после университета в банковский бизнес и работал в нем довольно долго. Но в 25 лет я совершил свой первый полет на маленьком самолете. Мне очень понравилось, и я начал получать права, чтобы стать пилотом маленького самолета. Когда я их получил, я поговорил со своей семьей и сказал: «Знаете, мне очень нравится быть пилотом. Я хочу стать пилотом». Это было немного жестко для них. «Вообще ты о чем?». Я переехал из штата Миссури в штат Флорида и начал ходить в школу для пилотов. Проходя школу и уже начиная делать рейсы, я понял, что это не для меня. Я люблю летать для себя, но не для других.
И я вернулся обратно в банковскую сферу, работал в JPMorgan как раз в тот момент, когда произошел кризис 2008 года. Мы видели очень много интересных вещей. И для Соединенных Штатов это было очень необычно, потому что в Штатах все распланировано на 30 лет, а здесь в моменте нужно было поменяться всему обществу. Тем более мы жили во Флориде, где цены на недвижимость упали на 50%.
Как раз в тот момент у меня появились навыки выстраивания новых процессов в очень коротком времени. Тем более ты делаешь эти процессы на очень большую аудиторию. И мы видели, что после того, как мы это сделали, мы стабилизировали падение и потом начали снова расти, и уже к 2012 году все было нормально.
В 2009 году я приехал в Россию, чтобы навестить свою семью. Это был первый раз, когда я их навещал, и моя сестра сказала, что мне нужно встретиться с одной девушкой, которая мне очень подходит. Я был в Архангельске и по пути обратно во Флориду залетел в Москву, остался здесь на один день. Моя сестра дала номер телефона, и я звоню на этот номер и спрашиваю: «Моя сестра сказала, чтобы я позвонил. Может быть, нам встретиться?». Для вашего понимания, я 20 лет не разговариваю на русском языке, и это был очень ломаный разговор. Она сказала: «Да, я за тобой заеду». Я был как раз в Шереметьево, в аэропорту. Она приезжает в Шереметьево, я прихожу к ней в машину, сажусь, она очень напряжена. И я вообще не понимаю, что происходит. Она говорит: «Я только что со свадьбы, я поймала букет». «Окей, ну пойдем покушаем».
Она попросила таксиста отвезти нас куда-нибудь в центр, чтобы покушать. Мы ничего не ели, но я помню, что выпил очень много чая. И примерно к трем часам ночи мы разошлись, я поехал обратно в Шереметьево. На следующее утро я улетел обратно во Флориду. Через неделю я ей позвонил и сказал, что мне очень понравились наши разговоры, и она ответила тем же самым. Я приехал снова в Россию, уже в Москву, навестить ее, и уже в следующий раз я попросил ее приехать в Штаты, в Нью-Йорк, где я сделал предложение, чтобы мы поженились.
Она сказала: «Это замечательная идея. Мы действительно поженимся, я согласна, но ты должен переехать в Россию». «Извини, но ты не видишь, что мы здесь живем на берегу моря, в городе солнышко все время?». Она говорит: «Нет, ты не понимаешь, Россия и Москва — это центр сейчас, очень много развития здесь происходит, которое ты не видишь, тебе нужно переехать в Россию». Было много ночей, когда я просыпался в холодном поту, но я все-таки принял это решение, переехал в Москву 2 мая 2010 года.
У нас 9 часов разница, и мы тогда жили недалеко от Кремля, уже была теплая погода, окна были открыты, и у меня был джетлаг. Я спал днем, это было 3 или 4 мая, просыпаюсь от какого-то звука очень сильного. Подхожу к окну, и на меня летят вертолеты и бомбардировщики! Вам нужно понять, что это мой второй день в России, и я смотрю, что на меня летят вертолеты. Куда я приехал? Это была репетиция Парада Победы.
Вскоре я нашел работу в банке. Я там проработал буквально 3 месяца и перешел в компанию Hyundai, с которой я как раз начал свой путь. После чего я ездил работать в Hyundai в Корею и жил в Корее. Это мне очень помогло понять культуру принятия решений. И я думаю, что у вас есть очень много курсов, в которых есть понимание, как общаться с людьми, которые принимают решения.
Неважно, какой продукт ты создал, неважно, какой он замечательный или, может быть, не совсем замечательный, но очень полезный. Его все равно нужно продать. А продать его нужно тем людям, которые принимают решения, нужно понимать культуру организации, понимать, как эти решения принимаются. Это одна из ключевых вещей вообще по жизни. Неважно, в IT или какой-то другой индустрии. Мы продавцы, и нужно быть продавцом, который может продавать свои идеи. Пребывание в Корее и понимание, какие шаги нужно сделать, чтобы любые вещи были приняты, мне очень помогло.
Потом я вернулся обратно в Россию, и здесь мы начали делать продукты, которые сокращают путь клиента. После чего я поехал в Калифорнию, и у меня был один год с компанией Hyundai, где мы могли развивать какие-то вещи. Наверное, энергетика Калифорнии, когда вы там находитесь, тем более в Силиконовой долине, она передается, вы ее чувствуете. Вы заходите в кафе или просто даже на пляж, в любое место — везде разрабы, которые говорят, что у них есть новая идея, замечательная. И все в нее очень верят. У нас образовалось очень большое количество друзей, когда мы были там, и некоторые продавали свои идеи. Но они не могли их продать, какие-то идеи были очень нишевые, из них не могло быть бизнес-кейса. Один из наших друзей делал приложение, которое следит за нашими недостатками, помогает планировать. Я говорю: «Ты вот это не сделал». На что он старался мне эту идею продать три раза, и я ему сказал, что никто не хочет слышать о своих недостатках, тем более с пуш-уведомлениями.
Когда люди верят, мы не можем это изменить, пока они не пройдут свой путь. Но все равно нужно, чтобы у всех разработчиков был человек, с которым они могли бы пообщаться, который может не просто сказать «отлично», а с ними поговорить, у которого есть понимание не только идейное, но и бизнеса. И мне кажется, как раз у меня эти вещи сложились: с точки зрения психологии я понимаю, откуда этот человек приходит, понимаю его внутреннюю энергию, потому что он в это верит.
У меня есть бизнес-sight: смотри, у тебя вот здесь это стоит 2 рубля, а выручка будет 0 рублей. Давай посмотрим, как мы можем выручку сделать другую и как это все можно продать кому-то, кто это может вывести на новый уровень. Поэтому мне кажется, что неважно, из какой отрасли вы приходите. Важно, чтобы вы строили на своем опыте, знания потом все сложатся. Даже у Стива Джобса было очень хорошее интервью, где он сказал, что брал уроки рисования, и именно из-за этого вышли все эти шрифты в Apple-компьютере. Никогда не знаешь, когда какой опыт тебе поможет.
Алексей, у вас шикарный опыт именно в интегрированном подходе, когда у вас есть бизнес-сторона, бизнес-sight, психологический опыт, опыт понимания процессов и прочего. И было бы, конечно, очень здорово, если вы смогли бы поделиться этим опытом. Либо в формате беседы с нашим генеральным директором, либо еще каким-то образом рассказать на каких-то кейсах про стартапы. Вот этот, например, стартап вы считаете интересным или не очень хорошим.
Я не думаю, что я хоть когда-то сказал «стартап не очень хороший». Для меня есть стартапы, которые я понимаю, и есть стартапы, которые я не понимаю. Я понимаю, что они делаются, чтобы улучшить какие-то процессы или сделать что-то новое, но все равно где-то они должны делать средства, нужны средства для разработки. Я эту оболочку очень хорошо понимаю, но хороший или плохой — я никогда не смогу сказать, потому что я не эксперт во всех индустриях. Во многих я даже не знаю, что происходит. Но я эксперт в определенных индустриях, и я могу сказать: «Думаю, что вот это идет в правильном направлении, я бы подумал о таких-то вещах».
Мне кажется, что лучше вести людей и давать вот эту энергию, потому что это их энергия, они этим живут, это их стартап. И для меня, если честно, это будет большой победой, чтобы мне кто-то сказал: «Что ты об этом думаешь?». Не из-за того, что у меня есть должность какая-то (это не так важно), а потому, что у меня есть понимание и опыт. Откуда вы приходите, почему вы хотите это сделать, делается ли бизнес или просто это под формой продается и встраивается в чей-то другой бизнес. Вот эти вещи я могу подсказать.
Возвращаясь к разнице между странами... Вы говорили, что ездили в Корею, чтобы понимать, какие люди принимают решения, какая у них культура, какие у них отличия. А можете немного рассказать про разницу между подходами в Штатах, России и Корее? Вы во всех странах активно работали.
Да. Я верю, что есть три презентации: русская, американская и корейская. Корейская презентация — это табличка, в которой очень много шагов и очень много цифр, чтобы все понимали, что из чего выливается. В конце текст, который говорит: «Из-за этого мы принимаем вот такое решение» — буквально в одну строчку. Есть американская презентация, в которой нарисован Микки Маус, но это никак не связано с тем, что мы будем говорить. И вот когда ты эту презентацию возьмешь, ты не поймешь, о чем речь. Русская презентация — это как «Война и мир». Просто они взяли текст, положили это в презентацию и, что самое важное, читают презентацию мне. Для нас важно все сложить вместе. Где-то есть процессы, где-то есть видение — это Микки Маус, а где-то нужно объяснение, что ты хочешь сказать.
Какой подход вам ближе, каким вам чаще приходится пользоваться?
Мы в корейской организации работаем в подходе, который мне очень нравится, потому что это табличка. Когда ты все разложишь по полочкам, даже когда тебя разбудят, ты можешь сказать: «Открываем эту полочку, смотрим, что там находится». Для меня близок этот процесс, когда вы смотрите на организацию всей структуры, она у вас разложена по полочкам, все чисто и не нужно искать где-то в тексте или придумывать какие-то вещи самостоятельно.
Еще хотелось бы у вас спросить про отрасль, с которой вы очень хорошо знакомы, — про автомобили. Есть такая байка или опасение, что таксисты больше будут не нужны в краткосрочной перспективе. Потому что самоуправляемые автомобили, автопилоты настолько хорошо развиваются, что водители больше будут не нужны. Какое ваше мнение на этот счет, как человека, который знает эту отрасль изнутри?
Действительно, сейчас эта сфера очень хорошо развивается. Уже, скорее всего, есть все технологии, которые могут машину поставить и отвезти из пункта А в пункт Б. Но мы живем в реальном мире, и здесь также есть ветер, который дует против этой индустрии. Что происходит, если автономная машина попадает в аварию? Кто за нее отвечает? Это не человек ее вел. Также есть понимание, что есть дороги, тем более дороги в Российской Федерации, где, если ты едешь и торчит палка посередине дороги, это значит, что там люк и тебе нужно его объезжать. Поэтому очень много нужно делать алгоритмов, доработок в эту структуру, основываясь на реальности.
Я думаю, что, как и во всех процессах, это должны быть маленькие шаги. Сейчас на нашей машине я доехал из Лос-Анджелеса в Сан-Франциско по хайвею, фактически не трогая педали газа или тормоза, держа только один палец на руле. Она сама тормозит, перестроится, если ты захочешь, это уже все существует. И здесь тоже нужно менять наших клиентов. Мы не можем сразу говорить: «Тебе не нужно садиться. Ложишься спать, потом просыпаешься — и ты у бабушки». Сначала это идет с адаптивным круиз-контролем, где человек начинает не так много смотреть на дорогу, чтобы он понял, чем может заняться. Потом идут другие шаги, в которых можно развиваться.
Здесь самое главное — нужно доказать всем, что это безопасно. И это очень трудный путь. Если в каких-то других вещах вы можете делать большие шаги, то здесь они должны быть очень маленькие и довольно длинные. Поэтому я думаю, что таксистам сейчас не стоит ничего бояться. И водителям тоже ничего не стоит бояться. Но стоит пользоваться этими всеми услугами, потому что ты не устаешь. И вот раз в год я езжу в Архангельскую область. Сейчас дороги очень хорошие, и когда ты едешь на машине уже с адаптивным круиз-контролем, то ты приедешь не такой уставший, спокойный. Это один из шагов, которые мы делаем сейчас.
То есть, если провести такую грубую аналогию, это как переход от ручной коробки к автоматической — меньшее количество педалей, меньшее количество движений, когда вам надо следить за тем, на какой передаче вы едете. И также сейчас это следующий шаг в упрощении.
У меня есть очень хороший пример. Папа мой всегда пользовался механической коробкой передач. Я говорю: «Почему бы тебе не попробовать на автомате?». У него было две вещи. Во-первых, «Я могу ее раскачать зимой. Автомат не может ее раскачать зимой». А второе, он говорит: «Я уже автомат, даже не понимаю, что я еду и мне нужно переключить передачу». Но потом, когда он переключился, говорит: «О, хорошо, хорошо, понял».
Я прекрасно понимаю, я своего отца тоже пересаживал с ручной коробки на автоматическую, потребовались долгие беседы и обработка. А теперь он уже даже не хочет смотреть в сторону механики. Теперь я лучше понимаю, что происходит в этой сфере. Еще вопрос. Все мы привыкли к владению автомобилем, квартирой, еще чем-то. Мы стараемся, по крайней мере. Я считаю, что это хорошо. Но вот, например, Hyundai Mobility или другие каршеринговые услуги позволяют нам отказаться от постоянного владения и перейти к шерингу товаров. Что происходит на этом рынке, как вообще рынок на это реагирует?
Mobility у нас очень хорошо развивается, и сейчас мы даже пошли в бизнес-Mobility, где корпорации могут себе взять машину. Это одна из наших новых инициатив, которая началась где-то полтора года назад. Мы, для понимания, не пошли сразу же и сказали «Вот вам бизнес-Mobility, делайте», а мы сделали бизнес-Mobility-офис. Именно пошли к корпорациям говорить: сейчас вы будете понимать, где ваши машины, когда они работают, когда они не работают, сколько они ездят, сколько они не ездят и как они ездят.
Основываясь на этом, вы можете снижать все свои касты, потому что вы ими так часто не пользуетесь, как даже если это sales representative, он все равно ездит в какое-то определенное время. Мы сначала пошли к руководству и не просто сказали «Вы можете не владеть автомобилями», а сказали «У нас есть инструмент, который может более эффективно использовать ваш персонал, и будет понимание вашего персонала, вы можете снизить свои затраты на владение этим парком». И это довольно хорошо прошло.
Что касается клиентов. Владение — нереальная вещь, потому что вы технически не владеете машиной. Вы ее купили, попользуетесь и потом ее продадите и купите другую. Здесь фактически все то же самое дается, только без всяких рисков для клиентов. Иногда стоимость повышается, иногда она понижается, происходит ремонт, что-то ломается, происходят аварии.
Это то же самое, как механическая коробка передач и автомат. Так как я вырос в Штатах, у меня первая машина была на механике. Это единственная машина, которая была на механике. Я был тинейджером, и это было интересно, но потом я пошел в университет и у меня появился автомат. И я понял, что технически я могу ехать, есть гамбургер, пить кока-колу, даже смотреть в телефон (что я не рекомендую), потому что мне уже не нужно переключаться.
Здесь все то же самое. Посмотрите, сколько времени вы тратите на владение машиной: где хранить колеса, нужно на ТО ездить, а если фара сломалась или что-то такое? Это от 3 до 8 дней в году занимает. И когда мы об этом подумали, мы сказали: «А почему не дать вот эти 3–8 дней обратно клиенту?». И все думают, что мы что-то оцифровали, а мы как раз пошли от обратного. Сейчас мы думаем о владении. Почему мы оцифровали сначала покупку? Покупка — это 2 часа. Вот вы приходите, забираете машину и уходите. Это очень легко оцифровать. Но владение — это 5, 3, 7 лет, и это очень трудно оцифровать.
Сейчас посчитали, что вы тратите где-то 7 или 10 дней в году, чтобы заправляться. Вот если вы заправляетесь раз в неделю, вы выезжаете, не по пути едете, вам нужно заправиться, там еще очередь, потом вы еще что-нибудь купите в этом месте и потом выезжаете обратно на работу. Это 15–20 минут вашего времени каждую неделю. И если вы умножите это на 52 недели, это очень большое количество времени. Поэтому сейчас мы думаем, как убрать эти вещи из клиентской жизни.
Сейчас я участник пилотного проекта, где я уже 3 месяца не заправляюсь. В моей машине стоит наша же телематика, к ней приезжает наш человек на фургоне, на нем написано Hyundai, он заправляет машину, когда видит, что у меня осталось меньше 1/4 бака. Я вообще уже об этом не думаю, и это пришло как раз из-за того, что моя супруга — у нас двое детей — заправлялась зимой, когда нужно было выйти из машины, поставить пистолет, потом зайти, им 5000 рублей отдать, а потом заправиться, потом обратно зайти, забрать сдачу. Сейчас есть процесс, где можно все через приложение оплатить. Она сказала: «Почему я должна это делать? Не можешь ли ты заправлять мою машину?». Я понял, что нам нужно сделать какой-то процесс, где клиент уже не будет думать о том, что нужно заправлять машину. Если вы когда-нибудь ездили на ТО, можно субботу вычеркнуть просто. Мое желание — отдать клиенту это время обратно. Это 10 дней отпуска, которые я ему отдаю, или 10 дней, которые он может провести со своей семьей. Для меня это драйвер вообще всей цифровой трансформации.
Среди наших слушателей подавляющее большинство — это студенты, которые хотят перейти в IT-сферу: в программирование, тестирование, не имеет значения. Когда я говорю «студенты», это не выпускники школ, это совершенно разные возрастные категории. Но их объединяет то, что они все сейчас учатся, хотят что-то новое для себя получить. Есть ли у вас советы, как лучше учиться или на что обращать внимание, что является самым важным в построении карьеры, в работе? Какие советы могли бы вы им дать?
Как вы видите из моего примера, никогда не поздно научиться чему-то новому, даже если для этого нет словаря. Это должно быть как-то связано с вашей жизнью и тем experience, который вы построили, и дальше стройте на нем. Очень часто я вижу людей, которые приходят в IT-сферу вообще из других сфер. Даже если мы возьмем меня: у меня нет опыта IT, который начинался вот с такой программы, с такой программы. У меня просто не было ничего, пустой лист. И у меня всегда был вопрос «А почему нельзя?». Я основывался на этом.
Даже если вы приходите из другой сферы, то новое, что вы приносите, вам поможет увидеть вещи, на которые люди внутри этой коробочки просто не обращают внимания. Для них это уже стандарт, как для вашего папы и для моего папы была стандартом механическая коробка передач, и кто-то извне пришел и сказал: «Есть вот такая штука». Здесь все то же самое. Вы можете прийти из другой сферы и принести что-то новое в IT. Неважно, тестировщик вы или разработчик.
Мне также кажется, что не нужно ждать «Окей, я хочу что-то создать». Не должно быть такого — «У меня есть вот такое видение. Я сейчас буду программистом, я вот это создам». Это все равно шаги, которые нужно сделать, потому что, как у вас этот путь пойдет, ни я, ни вы, никто другой не знает. Мне кажется, любое обучение — это очень важно. Я занимаюсь спортом 3–4 раза в неделю, и вместо того, чтобы у меня играла музыка, мне всегда читают книжки.
У меня есть Amazone, книжки читаю только на английском, все бизнес-книги. И Amazon уже научился подбирать то, что мне нравится. Мне нравятся книжки бизнесовые, с историей на чьем-то примере. Обожаю такие книжки. Не финальный результат — «Хей, смотрите, мы создали вот такую штуковину», а как они начинали. В сегодняшнее время Инстаграма мы только видим финальный результат. Для меня это тоже обучение. И я даже вижу, что занимаюсь больше спортом, когда книжка очень интересная. Однажды я катался на лыжах, устал, смотрю — уже проехал 28 километров. Я был настолько погружен в книжку, что даже не замечал, что я вот это делаю.
Дисциплина для меня превыше всего. Неважно, 3 минуты, 10 минут, один час вы сегодня изучаете — важно, чтобы была дисциплина. Я хочу дослушать историю, я хочу понять, почему они пришли к этому процессу, и это делается дисциплиной у меня, спортом. Также изучение чего-то, погружение в IT-сферу тоже должно быть дисциплиной. Если вы что-то не понимаете, нужно продолжать, но возвращаться, чтобы вы поняли. И я думаю, единственное, что вас может остановить, — это вы сами. Если у вас есть дисциплина, есть вот эти навыки, пользуйтесь ими, чтобы себя продвинуть дальше. И неважно, были ли вы психологом, банкиром, пилотом (в какой-то момент я был инженером) или вы сейчас делаете цифровую трансформацию. Этот весь опыт может вам помочь именно здесь и сейчас.
То есть в вашем подходе обучения важно не оставлять белых пятен. Если мы что-то не поняли, мы можем продвинуться, но мы должны вернуться и разобраться с этим. Просьба — две, три, четыре рекомендации ваших любимых книг. Понятно, что, возможно, на английском языке, но мы найдем и добавим ссылками.
Ни в коем случае. Не будет какой-то маркетинговой активности здесь. Выбирайте то, что именно вам нравится. Мне нравятся бизнес-книги, которые формулируют истории, какие-то интервью людей бизнеса. Мне нравятся военные истории, как происходили определенные операции, почему они так происходили, какой курс военных действий был. У меня мышление работает именно так: я еду на велосипеде или на лыжах и даже не смотрю за дорогой, но вижу, как это происходит, и потом это мне помогает в моем бизнес-мышлении. Вот наш конечный результат, вот такие-то шаги нам нужно сделать, чтобы вот этот баттл выиграть. Так что рекламы не будет, и думаю, что для каждого есть свои книжки.
То есть из того, что вы говорите, это, возможно, какая-то история компании, как создатель пришел к этой идее, как он ее развивал, как вообще становление корпорации могло происходить.
Да, и мне очень нравятся книжки не о больших компаниях, а о маленьких стартапах, которые изменили мир, это 0,1%. Я фанат таких. Они не в большом тираже, но они меня вдохновляют, и я даже сделаю больше кругов на лыжах, чтобы дослушать. Так что дисциплина, дисциплина.
