Теория управления

[00:48-01:22]

Вступление

И. Шафигуллин: Добрый день, дорогие друзья. Мы с вами сегодня проводим встречу с нашим гостем, в рамках программы GeekSpeak_Учёные. У нас в гостях Николай Коргин. Напомню, что эти встречи предназначены для всех наших IT-программ. Отдельные эксклюзивные блоки у нас доступны на пакетах Диджитал-мастер и Гик. И, конечно же, все наши студенты смогут ознакомиться с данным материалом.

[01:22-02:21]

Николай Коргин о себе

И. Шафигуллин: Николай, представьтесь, пожалуйста, нашим гостям. Расскажите буквально пару фраз о себе. Чем вы занимаетесь, кто вы такой в мире науки?

Н. Коргин: Спасибо. Меня зовут Коргин Николай Андреевич. Я сейчас главный научный сотрудник института проблем управления Российской академии наук. Я доктор наук, действительный член Российской академии естественных наук в области информатики и кибернетики. Всю свою сознательную жизнь, с самого выпуска из института, я занимался теорией управления применительно к людям, коллективам, к социуму, к компаниям и так далее. Общий вопрос, как формулировали давно в нашей стране: что надо учесть в достижениях теории управления техническими объектами для того, чтобы она была хоть как-то применима к управлению людьми. И возможно ли это в принципе?

[02:21-05:49]

Путь становления в профессии

И. Шафигуллин: Вот об этом сегодня хотим с вами поговорить. Николай, всегда, когда к нам приходят гости, очень интересно узнать историю их жизни. Как получилось так, что вы попали в науку? Как вы пришли в математику в целом, и в это её ответвление в частности? Немножко хочется узнать о вашей жизни. Возможно, вам это нравилось в школе, или вас вдохновил какой-то кумир. Как так получилось?

Н. Коргин: Ну, знаете, у меня история типичная цеховая. То есть я в некотором смысле дитя предназначения. У меня был дедушка, который много сделал именно для теории управления. Но у дедушки были дочки, и некому было продолжать его науку. И поэтому, когда появился один из мальчиков, который, судя по всему, мог хорошо справляться с математикой и прочее, дедушке клятвенно обещали, что он пойдёт в науку. Этим мальчиком был я. К сожалению, мне не довелось поработать с дедушкой. Когда я только оканчивал школу, он умер — не долечившись после гриппа, дедушка бежал в институт раздавать задачи дальше своим специалистам. Вот. Так я попал в науку. Обычно в жизни я много меряю, но в данном случае особо не задумался, плыл по течению. У меня хорошо получались математика и физика, поэтому я поступил в физтех. После физтеха я пошёл в институт Академии наук. Был период жизни, когда зарплата молодого ученого была 5000 рублей. У меня был небольшой и даже вполне успешный бизнес. Но в какой-то момент я увидел, что наука может больше, чем просто существовать в каком-то полуподполье. Это было где-то в 2007 году. Я тогда с головой окунулся в науку. Причём первые годы было очень много именно прикладных работ. Мне повезло работать если не с основателями, то с учениками основателей, именно прикладной науки об управлении в социальных системах в нашей стране. В первую очередь, это мой учитель Валерий Николаевич Бурков. Потом Валерий Алексеевич Чириков. Ещё будучи аспирантом, он начал создавать первую государственную программу целевого. Целых три года мы ездили по всей стране по регионам, пытаясь объяснить региональным специалистам, которые делали много своих программ, что такое целевое управление. Это был очень интересный период, потому что другим способом я бы страну так не посмотрел.

И. Шафигуллин: Здорово.

Н. Коргин: Здорово. Наглядевшись на всё это, я углубился в теоретическую науку, понимая, что сейчас уже есть большой багаж знаний не только в нашей стране, вообще в мире, который ещё рано внедрять. С одной стороны, человечество до них, с одной стороны, не доросло, с другой стороны, там есть ещё очень много «детских болезней» математического уровня, с которыми тоже надо разбираться. Так я чуть-чуть изменил ориентацию, занялся больше экспериментальной и теоретической деятельностью.

[05:49-09:40]

О теории управления и математике

И. Шафигуллин: Слушайте, очень здорово. Я защитил кандидатскую, но для меня вся математика связана с мат. анализом и всем, что к нему примыкает. Когда вы говорите про теорию управления, для меня пока это какая-то магия. Можете сказать, вот, а где в математике это находится? Что вы делаете? И самое интересное для меня, как потом это применяется? Вот на каких-нибудь простых примерах, чтобы зрителям нашим тоже было понятно.

Н. Коргин: Знаете, здесь есть очень хороший набор примеров. Кстати, к нашей области очень близка теория игр, хорошо известная благодаря фильмам и прочему. Если говорить языком чисто математического анализа, это конструкции, строящиеся вокруг неподвижных до некоторой степени точек. То есть, нам надо найти такую ситуацию, попав в которую общество, какой-то коллектив людей, или, если говорить более строгим языком, система, имеет возможность в этой точке остаться дальше неподвижно. Есть такое сочетание факторов. Это пример смычки. Другой пример смычки вообще про теорию управления. Что на самом деле теория управления это про ту же самую неподвижность. И устойчивость — тоже в этом смысле неподвижность. Но только практикам из теории управления решать реальные практические задачи: как открывать и закрывать клапан, как управлять самолётом так далее. И так выяснилось, что классическая математика не даёт рецептов, там очень сложно. А можно, например, решить дифференциальные уравнения второго порядка. Если мы говорим про известную вещь в теории управления, так называемый ПИД-регулятор — это управление, когда вы смотрите, насколько сильно вы отклонились, и пытаетесь затянуть назад. Это линейная компонента. Потом вы смотрите на то, сколько у вас набежало отклонений за время работы и пытаетесь его компенсировать. Это интегральная компонента. Смотрите на финальные показатели и думаете, как бы как ваша система изменялась вот шаг назад? Как изменять сейчас? Вот смотрите на вот эту разницу и пытаетесь предугадать, как она изменится дальше. Про дифференциальное составляющую говорят, что это предсказание того, что будет дальше. И выясняется, что подобрать вот эти три компонента в большинстве случаев аналитически нельзя — можно только численно. И наступает уже ремесленничество, искусство, шаманство, надо это решать. И по сути дела вся теория управления — это своего рода рецепты, но потом многие из этих рецептов доводятся до некоторого уровня совершенства. Они уходили назад в теорию, они уходили в оптимизацию. Условно говоря, вся современная наука про искусственный интеллект, уровня нейросистем и так далее, построена на базовых теоремах о распознавании образов. Когда можно сказать, что, наблюдая много раз одно и то же явление, мы можем построить модель, обладающую какими-то хорошими свойствами. Или мы можем провести линию так, чтобы отделить одну половинку от другой, и это действительно будет правильная линия. Теория управления — это некая прикладная составляющая математики. Но из нее очень многие результаты потом перешли в реальную математику.

И. Шафигуллин: Понятно. Ну, чуть более понятно стало.

Н. Коргин: С другой стороны, я стараюсь не слишком сокращать. Потому что я знаю, у вас был лектор, который всё упрощал.

[09:40-17:04]

Примеры в теории управления

И. Шафигуллин: Хорошо, а вот можем какие-нибудь конкретные примеры применения? Такие, чтобы можно было там потрогать, пощупать и попробовать всё это понять? Условно про теорию игр, иногда говорят, что вот если все сегодня с утра сядут за руль, то есть примут такое решение, то будут пробки. И ещё теория игр определяет, как получить такое равновесие, в котором там все будут делать правильно. Условно, вот есть ли какие-нибудь такие же примеры по теории управления? И теория управления — это что? Это и механизмы, и вообще любые системы или это какие-то социальные системы? Или вообще что-то иное?

Н. Коргин: Нет, давайте разделим. Есть техническая классическая теория управления. Несколько выше стоит кибернетика. Это общая наука о том, как научившись управлять одним объектом, мы применяем полученные сведения для управления другим объектом. Соответственно, теория игр в данном случае — это некая модель. Представьте себе: вот сидим мы здесь вчетвером, у каждого могут быть свои какие-нибудь интересы. Каждый хочет чего-то своего. Один хочет пораньше уйти, другой хочет, чтобы монтаж был поменьше, и потом на него потратиться. То есть у каждого, какие-то свои интересы. У каждого есть какие-то возможности повлиять вот на эту ситуацию. Например, я могу сидеть ёрзать в кадре, и моё интервью точно не удастся, его придётся запороть, к примеру. Зачем это мне нужно? Могу я так делать? Могу. Могу я себя контролировать и этого не делать? Тоже могу. То есть у меня есть некое множество стратегий. И у вас есть множество стратегий. И вот, выбирая тот или иной набор действий, или несколько действий последовательно, каждый из нас воздействует на всю эту ситуацию. И он, может быть, добивается своих целей, он вот всё просчитал, как идеальная компьютерная машина. Он предполагал, как будут действовать остальные, и таким образом достигать своих целей. Мог банально ошибиться, и тогда то, что он делает, никак не связано с его интересами.

Ну, вот теория игр описывает нам вот этот объект. Говорит: давайте это будут идеальные 4 агента, у каждого из них есть множество стратегий. Они выбирают из этих стратегий, пытаясь чего-то достичь. А после этого приходит теория управления. Она берёт вот этот результат теории игр и говорит: смотрите, теория игр описала нам этот объект. И, к примеру, мы видим, что устойчивым состояние этого объекта будет такое-то. Например, люди не запишут интервью. А задача какая у нас? Чтобы люди записали интервью. Поэтому давайте подумаем, что нам поменять в этой игре для того, чтобы был достигнут нужный нам результат. Вот это уже есть управление. Понимаете? То есть мы смотрим на какую-то ситуацию и говорим, что нам хочется изменить эту ситуацию. Почему? Потому что нас в ней что-то не устраивает. Встаёт следующий вопрос — а что мы можем поменять в этой ситуации? Давайте думать. Соответственно, далее мы можем воздействовать на это. По сути дела, на прикладном социальном уровне мы пытаемся поменять правила игры. Если говорить о техническом уровне, мы смотрим на объект. Вот, допустим, мы построили ракету. Чем мы можем управлять, сколько у нас есть энергетических запасов для этого, и как бы как сделать, чтобы ракета долетела до точки назначения? Или же, что делать, чтобы клапан, регулирующий впрыск топлива в машину, открывался, закрывался, в нужные моменты. Чтобы поменьше были выхлопы, эффективнее расходовали топливо и так далее. То есть суть везде одна и та же. Мы говорим: вот есть нечто, и нас его текущее состояние не устраивает. Можем мы это поменять? И далее формализуя всё это дело, мы переходим в теорию управления.

Есть действительно некие общие принципы, которые можно переводить на простой язык, про какие-то приходится говорить сложно. Например, в той же теории управления есть так называемые принципы максимума Понтрягина. Это наше отечественные достижение, которое все помнят. Есть, например, близкий к нему принцип оптимальности Беллмана. Принцип оптимальности Беллмана очень просто объяснять на пальцах. Вот смотрите. Если есть какая-то идеальная цель вашей жизни, то кусочек траектории, который подводит вас к этой цели, должен быть оптимальным. Поэтому давайте мы будем оттуда строить, вот начнём решать нашу задачу, как нам прийти. Это, по сути дела, принцип оптимальности Беллмана. Принцип максимума Понтрягина работает по-другому. На самом деле мы можем придумать некое измерение того, насколько удачнее мы приближаемся к цели. И вот у нас будет некая математическая конструкция и та траектория, которую мы будем строить, будет с самого начала оптимизировать этот абстрактный объект на всех кусочках нашего движения. Вот эту степень нашего достижения к цели. И далее возникает математическая задачка. Вот мы это всё описали, перевели в какие-то формулы, какие-то математические модели построили. Вопрос — а всегда ли мы можем решить задачку? Всегда ли существует решение? Возьмём такой тривиальный пример. Если у вас ресурсы неограниченны, почти всегда вы можете один раз подействовать на систему так сильно, что потом она окажется там, где вам надо. Можете называть его принципом гигантской дубины, неограниченных ресурсов, денег, как угодно. Мы это видим в реализации многих систем управления. Если кто-то наблюдает, как стыкуются космические корабли, то у них это делается через импульсное управление. То есть они не пшикают ровной струёй, они делают это импульсами. Когда вы посмотрите вокруг, то увидите, что АБС и очень многие другие технические системы реализованы на таком переключении. Не надо на что-то постоянно давить, надо сильно надавить и отпустить. В принципе, когда мы переходим на уровень моделирования человека, опять надо сказать, что теория игр — не единственная. Например, я знаю построенные на системе дифференциальных уравнений модели счастья. То есть специалисты пытаются с помощью несколько других математических аппаратов описывать человека не как существо разумное, а как обладателя неких биологических характеристик. Они пытаются описать модели и показать, что этим моделям соответствует очень много происходящего в мире.

[17:04-34:27]

Можно ли менять цели или интересы? Теорема о диктаторстве

И. Шафигуллин: Здорово. Возвращаясь к ситуации с четырьмя агентами в этой комнате. Они составляют некую большую систему. И некоторым в этой системе важно, чтобы интервью было сегодня записано. И эти 4 агента как-то действуют.

Н. Коргин: У каждого из которых свои интересы.

И. Шафигуллин: Да, свои интересы и не факт, что они совпадают с тем, что интервью должно быть записано. Соответственно если человеку, который этим управляет важно, чтобы интервью было записано, то ему нужно, чтобы мы пришли в то же самое состояние. Для этого можно менять цели или интересы агентов. Да, как вариант? И это как раз является управлением?

Н. Коргин: Одно из вариантов воздействия на нашу систему – это что, мы отдельным участникам меняем цели. Но здесь есть такой достаточно интересный парадокс. Вообще, все прорывные результаты в этой области и у нас в стране, и за рубежом в мире были получены в 70-е годы. И вот первые такие универсальные законы, которые были выведены, если говорить совсем по-простому: если нам надо согласовать интересы более трёх личностей, и выбор у нас будет из трёх вариантов развития событий. То есть мы как бы не управляем, что-то остается неизменно. Я говорю: у нас есть вариант первый, второй, третий. И возникает такой неприятный парадокс. Выяснилось, что если мы не хотим попасть впросак, и выбор будет всегда такой, что если мы его пытаемся изменить, то хотя бы один из участников этой системы пострадает. Оказывается, единственно надёжные правила строились, так: мы выбираем одного и говорим — скажи, как должно быть. И он говорит. Это был такой неприятный парадокс, который в своё время назвали теоремой о диктаторстве. Открыли это, как ни парадоксально, американские учёные, и у них можно было называть вещи своими именами. Не факт, что здорово они назвали это теоремой о диктаторстве. Могли бы назвать теоремой о делегировании, о доверии, но они назвали теоремой о диктаторстве. И с тех пор пошло как? Что все специалисты во всём мире, кто занимается теорией игр и теорией принятия коллективных решений, теорией управления, чуть, что приходят к этому самому диктаторству. Это как некая универсальная конструкция. Но учёные всячески пытаются сказать: нет, мы можем чуть-чуть расслабиться, возможно не только диктаторство. Вот такой пример. А вот что стало актуальным на данный момент в теории управления и построения этих механизмов. Возьмём исследования Алексея Саватеева, недавно ставшего членом-корреспондентом. Меньше месяца назад он по большому счёту получил это звание за результаты в области дизайна правил. И они достаточно неприятны и суровы. Для того, чтобы эти правила работали эффективно, они должны быть устроены очень примитивно. В каких-то условиях принимаемое решение зависит от одного человека. Вот как он сказал, так и должно быть. Это как раз и есть то самое диктаторство, или как мы пытаемся называть, делегирование, доверие и так далее. Либо ни от кого ничего не зависит. Соответственно, когда зависит от одного, от других не зависит. А есть такие зоны, где вообще ни от кого не должно зависеть. И вот оказалось, что вот эти хорошие управленческие решения… Опять же, что значит — хорошие? Как работает математика? Она может когда-то сказать, что вы, наверное, знаете, что необходимо и достаточно. Вот есть такое необходимо и достаточно, есть единственность решения. Очень часто мы можем сказать, что есть достаточные условия, и решение будет хорошим, если оно соответствует этим условиям. Может быть, есть какие-то другие решения, которые не соответствовали условиям, и оно тоже будет хорошим. И вот в области теории управления именно человеческой, не технической, мы говорим: вот у нас есть ракета, а теперь пускай будет умная ракета. И дальше, как в том самом анекдоте, эта умная ракета отказалась покидать самолёт. В каждой шутке есть доля шутки на самом деле. Вот так выяснилось, что во многих ситуациях для того, чтобы решить задачу наиболее эффективно, достаточно, чтоб правила были устроены, как? Я доверяю всем тем, кем я управляю, собираю с них информацию и верю, что они сказали правду. И при этом, принимая решения, стараюсь учесть в их интересах сообщенную ими правдивую информацию. На западе для этого достижения есть термин, который буквально переводится на русский язык как «принцип откровения». Раньше его передавали как «откровенность». Теперь принцип откровения. У нас его назвали принципом честной игры или открытого управления. Смысл именно в том, что все друг другу верят. И суть такова — при определённых условиях любой другой подход будет не более эффективен, чем такой достаточно простой принцип. И диктаторство, о котором я вам говорил — это яркий пример. Вот это сразу доказали. То есть смысл какой? Что тот, кто выбирает решения — ему зачем врать? Он ну в своих интересах действует. А другим зачем врать? Их никто не спрашивает. Вот такой суровый неприятный результат. Далее делаются выводы.

Вот примеры другого подхода. Я когда видел, что много пишется про IT, про информационные системы и так далее. Вот вы говорили — давайте воздействуем его интерес. А на самом деле мы еще можем воздействовать на другой компонент — на информацию. Кто что знает? Этим сейчас активно пользуются. И, например, есть такие исследования. Сначала их провели на математическом уровне, а потом на практике — с последним, кстати, проще. Суть такова: давайте мы всем сообщим недостоверную информацию, чтобы по итогу они приняли нужные нам решения, но по итогу принятия этих решений никто не догадается, что ему была сообщена недостоверная информация. Вот такое устойчивое информационное управление. В этом отличие от первого класса, который я вам показал, где очень часто достаточно, чтобы все говорили друг другу правду. Для второго подхода временами удаётся показать, что да, существует такая математическая модель, где это работает. То есть можно так всем сообщить, что-то недостоверное, чтобы все сделали что-то и потом никто ничего не заподозрил. Понимаете? Таковы примеры. Может быть, я изложил не совсем просто, но таковы принципы.

То есть математическая теория доказала один принцип про вот это открытое управление, про сотрудничество, но также показала, что в каких-то условиях второй принцип тоже может работать. Можно выдумать ещё много принципов. Можно описать математически те же библейские заповеди или попробовать описать какие-то вот новые принципы, которых может быть устроено человеческое общество, смоделируем и докажем. Во-первых, не факт, что мы хорошо смоделируем и не факт, что докажем, но, в общем, видел многие эти принципы, наблюдаемые чуть ли не с рождения. Условно говоря, в человеке некое внутреннее стремление к реализации каких-то принципов заложено изначально. Далее на него сильный отпечаток накладывает воспитание, то есть окружение, где он находится, и климатические условия тоже оказывают воздействие, но, скорее всего, это выбор места проживания тем или иным социумом. А еще немалую роль играет осознание вот этой вот научной составляющей. То есть вот той же теории игр какой парадокс? Что на западе её стали достаточно активно преподавать с 70-х годов, а её повсеместное распространение пошло с 80-х. И в 2000-х годах уже стало появляться устойчивое поколение людей, которое в том числе и изменило наш мир путем внедрения новых технологий. Тот же Google, например, который знает, что такое теория игр. И они, думая о том, как принимаются решение, уже думали по этой теории. И, соответственно, наша система становится более управляемой. То есть мы знаем, что у него такое образование, он знает эти формулы. У меня такое образование, я знаю эту формулу. Соответственно, оказывается, можно представить себе друг друга. Это был значительный шаг для нашей теории, когда Google сказал: смотрите, я при размещении вашей рекламы использую аукцион второй цены. Вот они написали текст про нобелевских лауреатов, про большую теорию, где аукцион второй цены, по сути дела пример честного управления, fair play и так далее. В аукционе второй цены тот, кто назвал наивысшую цену, заплатит за тот лот, который он получил, цену следующего за ним. И в определённых, так сказать, ламповых условиях действительно никому не выгодно врать, потому что тот, кто назвал наивысшую цену, получит товар, но ему не надо её занижать, потому что заплатят нечто другое. Кстати, там возникает проблема, что некоторые эффекты превращаются в рецепты. Например, сейчас очень много людей во всём мире занимаются наукой о дизайне правил. Одно из свойств этих правил, когда никто никому не врёт, как раз в том, что вот система тебе говорит: «ты должен действовать так-то», но то, что тебе назначено, не зависит от того, что ты сказал. То есть от того, что ты сказал, может кому-то другому назначено. И возникает такая странная система, когда каждый говорит что-то про другого. А в определенных условиях для многих задачка окажется в том, что что эффективные решения не обладают свойствами, которые считаются правильными. Но это не парадигма как раз. Можно так пытаться строить, но ничего хорошего не выйдет. Важно понять вот это первое. Что кому мы доверяем, то есть от кого, когда и что зависит. И здесь очень важный вывод, который я на данный момент говорю всем, хотя не все мои коллеги-учёные с этим согласны. Я говорю: если у вас совпадают интересы, пускай даже на коротком этапе жизни, вы сумеете организовать эффективное взаимодействие. А вот если интересы сильно не совпадают, то вы можете сдвигать целевую функцию, вы можете платить много денег, вы можете вводить гигантские штрафные санкции — ничего не получится. Во-первых, ваша система будет работать неэффективно из-за больших затрат на управление. А во-вторых, скорее всего вы просчитаетесь. Потому что человек — это слишком сложная субстанция. Студентам я рассказываю, что такое теоретическая физика и чем она отличается от общей физики. Но в тех вузах, где её преподают там, когда студент приходит с теоретической физики, им говорят: «Молодые люди, забудьте всю ту физику, что была до этого, мы сейчас будем учить физике заново». Но там есть принципиально важные смычки. Там говорят, что систему, которую мы изучаем, нельзя рассматривать в отрыве от наблюдателя, от исследователя, который ставит эксперимент, поэтому обязательно есть система и наблюдатель. Соответственно, я говорю студентам из технических вузов, которые уже изучали теоретическую физику: «Молодые люди, посмотрите, в какой нетривиальной ситуации находимся. Мы мало того, что система и наблюдатель. Так ещё система понимает, что наблюдатель ее изучает. Система, думает — а что получится в результате изучений наблюдателя? Какие выводы он сделает? И думает, может ли она подстроиться под этого наблюдателя и вести себя таким образом, чтобы наблюдатель сделал такие выводы, которые будут выгодны ей». И как этот клубок распутать до конца, мы пока не понимаем. То есть да, есть физика, есть биология. Но мы с вами переходим на тот уровень, когда система осознаёт наблюдателя. И очень часто наблюдатель сам находится внутри системы. Что ещё сильнее сдвигает весь этот эксперимент и часто делает его неправильным. Если возвращаться к тому, что такое теория об управлении людьми — это, к сожалению, очень несчастная наука в данный момент. Потому что, с одной стороны, есть много теоретических результатов, но очень малая их толика применима на практике. И вот опять, если кому интересно, вы можете посмотреть Нобелевскую премию по экономике. Именно в том списке находится много наших западных коллег в области теории управления. По сути дела, каждый из них вот придумал какое-то фундаментальное правило. И как мы смеялись, когда за один эффективный, работающий механизм дают Нобелевскую премию. Немножко вульгарно, но примерно так.

К сожалению, когда мы попытаемся выйти на практику, скорее всего, мы ошибемся. Но какие-то общие, фундаментальные принципы уже были найдены, они понятны, что действительно, когда есть какая-то вот близость интересов, всё работает. Смотрите, вот у нас есть проекты, где российские малые предприятия делают для нашего института технические платформы, на которых проводят испытания. Это связано с малым электротранспортом. И там очень хорошо видно, что встречаются абсолютно разные компании. У одной есть один задел наработок, у другой — свой задел наработок, и они активно и открыто этими наработками делятся друг с другом, что-то делают вместе. Часто они потом разбегаются, ссорятся, делят деньги, но это пройденный вместе путь даёт им определённый эффект. И дальше начинаются все эти патентные истории, защиты товарного знака и так далее — это издержки. Они тратятся на выстраивание своего забора. А мы сейчас про ситуации, когда пробежали какой-то путь вместе, некий эффект попутчика. И он как раз относится к этому открытому управлению — пока есть совпадение интересов, идем очень быстро вместе. Есть несовпадение интересов — начинаем тратить огромные ресурсы, на то, что быть интересы согласовать. И истинно их согласовать очень сложно. Завершая всю эту тираду, могу рассказать, что где-то в 10 году возобновились активные занятия наукой в Средней Азии, где в советское время было очень много школ по этим вопросам. И оттуда пришла статья, где как раз говорили, как изменить целевую функцию подчиненного. Там была некоторая математика, но основная суть статьи заключалась в том, что руководитель во всей этой нашей теории называется центр, то принципал. А агент — это вот подчинённый. Центр должен просто и доходчиво объяснить агенту свою целевую функцию и так, как он уважаемый человек, агент примет его целевую функцию. Все, конечно, над этим посмеялись, статью отклонили, а сейчас, в свете осознания всех результатов, я понимаю, что мудрые там были люди. Да, математики никакой, но суть они правильно передали — в одном обществе надо объяснить, чего я хочу, так как уважаемые вас поддержат. В другом обществе немножко иначе. Ну вот везде по-разному.

[34:27-41:47]

Примеры игр. Игры на координацию, трагедия общин

И. Шафигуллин: А можем попробовать смоделировать простую понятную ситуацию. Как я когда-то усвоил, если в многомерном пространстве ничего не понятно возвращаемся к малой размерности и пытаемся нарисовать так, чтобы было понятно. Возьмём ситуацию: есть трое друзей, один хочет в выходной пойти в бар, второй хочет на пляж, третий хочет пойти на танцы, например. И вот у нас есть система с тремя агентами. И вот если мы берём принцип диктатора, о котором вы рассказывали, то мы должны каким-то образом выбрать одного из агентов, и он предложит кинуть жребий. Вот здесь, кстати вопрос. Когда мы говорим про теорию управления, она смотрит на некое самоуправление этих трёх агентов или должен быть ещё кто-то снаружи, кто ими управляет? Как вы это смотрите?

Н. Коргин: Тут есть некая абстракция. Мы говорим, что есть некая система, и давайте подумаем, что есть некий абстрактный критерий хорошего состояния этой системы. Так вот, в теории игр в области социальных наук, как это определялось на западе? Ключевой критерий — это так называемое суммарное благосостояние. Соответственно, как только у нас есть деньги, мы пытаемся суммировать эти деньги. А когда нет денег, а есть какие-то предпочтения, то есть одному нравится одно больше, другому нравится больше другое, третьему нравится третье, есть так называемые критерии Парето. Это некая опора. Оптимальный смысл такой: давайте мы выберем такое решение, которое нельзя поменять на другое так, чтобы кто-то от этого не пострадал. Есть так называемое очень важное понимание. То есть какие сейчас основные выводы для вот из всей этой теории управления для реальной практики управления? Вот, например, у нас есть понятие игры с нулевой суммой. Что это такое? Это означает, что в любой ситуации один выигрывает, другой проигрывает. И вот мы, условно говоря, занимаемся перетягиванием каната, и такое будет, какую бы ситуацию мы ни выбрали. Она всегда Парето-оптимальна. В каком смысле, что, если мы из неё сдвинемся, кто-то один проиграет.

И. Шафигуллин: Просто, что было понятнее. Ну, например, игра в карты на деньги, покер тот же самый или ещё что-то. У нас есть общий банк, общая сумма денег, который всегда одинаковая.

Н. Коргин: Да. Это, кстати, типичный пример из теории игр. А ваш пример с друзьями относится к другому очень важному разделу, который называется играми на координацию. Это про такие ситуации, где выигрывают все. Причём в одной ситуации кто-то один больше выигрывает, в другой ситуации —кто-то другой. Но есть очень много ситуаций, где проигрывают все. И вот, надо решить, как нам оказаться в одной из этих ситуаций, когда все выигрывают. А на следующем уровне, оказывается, что, если мы научились бороться и не попадать в ситуации, где все проигрывают, мы опять оказываемся в игре с нулевой суммой, где либо один выигрывает, либо второй выигрывает. Вот в этом кстати, есть тоже трагедия, которые должны понимать управленцы. То есть мы до какого-то момента работаем все вместе на благо друг друга, но, когда мы эту задачу решили эффективно, в конце остается доля, которую нам предстоит поделить. Понимаете? И увеличение доли одного ведет к уменьшению доли другого. Это и есть тот самый пирог, который надо делить. И мы решаем поделить его поровну. Это не от простоты, это от понимания того, что это одно из устойчивых решений, которое позволяет в любом случае каждому получить больше, чем если бы мы не скоординировались. Вот тут оказывается, что не так критично то, как делить этот пирог. Есть много правил как его поделить, но важнее всего не оказаться там, где этот пирог упал на пол. Это и есть игры на координацию, тоже очень богатая наука. Есть очень много таких простых наглядных игр. Более того, под этими играми лежит серьёзная математика. Но в эту игру, оставив формулы за скобками, можно сыграть и с детьми, можно сыграть с гуманитариями, можно сыграть с математиками. Более того, когда играешь с профессорами кафедры математики, эта игра не менее остра, и накал страстей не меньше, чем когда играют дети. Всё зависит немного от других критериев, и на игре как раз это можно показать. Вот есть общечеловеческие управленческие проблемы. Вот координация интересов. Вот одна из таких проблем. Это фундаментальные проблемы. По большому счёту они неразрешимы. Вроде как мы можем поменять правила игры и уйти из этой ситуации, но возникнет другая проблема и само осознание её наличия ведет к тому, что очень часто эта проблема решается.

Есть такой пример, он называется трагедия общин. Суть была в том, что у каждого домика в деревушке есть собственная корова. Есть общее пастбище, куда выпускают коров и оказывается, что каждый, не стремясь навредить соседу, выпускает свою корову как ему удобно, и получается, что все вместе гораздо хуже эксплуатируют это поле, чем если бы все эти коровы скоординировано туда выпускались. Есть большие исследования, за которые в том числе давались нобелевские премии, поскольку эта проблема существовала испокон веков. Про неё знают и древнейшие племена. В общинном строе она существовала. И вот к каким принципам решения они пришли. Например, продовольственная безопасность инуитов и других племен Крайнего Севера Северной Америки построена на том, что каждый, кто поймал рыбу, делит ее поровну между соплеменниками, а себе оставляет небольшую часть. Это вызывает жуткую головную боль у пограничников таможенной службы между Канадой и Америкой, потому что у них идёт постоянный поток этой рыбы, фитосанитарный контроль не соблюдается. Инуиты постоянно делят рыбу, китов и прочее по этому принципу. А этот принцип как раз основан на том, что лучше поделить поровну то, что есть, чем не получить ничего. Вот такие древние заповеди, а кажется, что это достижение современной теории управления. В тех гипотезах, на основе которых мы строим математику, оказалось, что вот это работает. Это действительно так.

И. Шафигуллин: Звучит очень оптимистично.

Н. Коргин: Кстати, игры, которые можно провести для аудитории — это не просто популяризация. Она может быть одновременно инструментом исследователя, который может с её помощью проверять некие гипотезы.

[41:47-48:21]

Задачка от Ильнара про пиратов

И. Шафигуллин: Про игры мне очень хочется сейчас поговорить. Мне не даёт покоя одна школьная задачка. Я попробую объяснить. Нам её давали просто на математике порешать. Есть 5 пиратов, они награбили 100 золотых монет. У каждого пирата есть желание получить как можно больше денег, и он принимает решение о том, чтобы поступить так, а не иначе, только в том случае, если он получит больше денег. Да, это единственный, который принимает решение. У них есть странный обычай. Самый старший пират предлагает схему, по которой будут делиться деньги. То есть один заберёт себе столько-то монеток, другой — столько-то, и так далее, потом объявляется голосование. Если эта схема набрала 50% или больше голосов, то она принимается, все забирают свою долю, расходятся, всё в порядке. Если набрала меньше 50% голосов, то самого старшего пирата убивают, и следующий по старшинству предлагает свою новую схему. И вот в этой ситуации говорят: вот вы самый старший пират. Вот вас пятеро, всего 100 монеток, какое максимальное количество денег вы можете забрать? И дальше рассуждают, что если получение максимального количества денег считать единственным критерием принятия решения, то самый старший пират может забрать 98 монет из 100. И это доказывается просто методом исключения. Да вот сейчас спойлер для слушателей: если вдруг вам хочется порешать, поставьте на паузу. Схема там такая. Возвращаемся к тому, что у нас есть два пирата. Вы теперь самый старший из этих двоих говорит: 100 я забираю, ты получаешь ноль, теперь голосуем. Я поднимаю руку за, он поднимает руку против, на 50% я набрал, забрал деньги, ушёл. Теперь нас там 3 пирата стало, и вот там понятно, что такая схема не пройдёт, потому что двое будет против. Надо приложить самому младшенькому одну монетку, потому что если он откажется, то в ситуации, когда останется двое, он получит ноль. И так, раскручивая, можно получить, что если у вас 5 пиратов, то вы 98 монеток забираете. Является ли это чем-то из игр в этом направлении? Да или всё-таки это куда-то в другую сторону?

Н. Коргин: Является. Более того, опять упомянутый много раз вот у Алексея Саватеева. Одна из частей его докторской диссертации была построена практически на таком же принципе. Задача ставилась так: есть много турникетов, через которые могут перескочить «зайцы». Есть один контролёр. Как ему сделать так, чтоб ни один «заяц» не проскочил через турникеты? Почитайте, я как-то не буду про чужие результаты говорить, но суть такая же. То, что вы описали — действительно игровая ситуация. У нас у каждого есть возможность выигрыша, есть возможность проигрыша. У каждого есть стратегия, что предложить. Рассмотрим ситуацию с математической точки зрения. Первая, стратегия очень сложная, у нас пятимерное пространство. Там пять пиратов там, да? То есть пятимерное пространство и надо, чтобы ну в сумме то, что старший предложил, равняться 100 монетам. Как в голове всё это поместить? Техника, про которую вы рассказываете, по-английски называется backward induction. У нас это обратная индукция. Мы как раз говорим, что на самом деле мы точно знаем, что в этой игре будет максимум 5 шагов. Давайте возьмём последний шаг. И из последнего шага поймём, кому будет выгодно на последнем шаге и перейдём на следующий шаг. На самом деле то, что задачи подобного рода всегда так решаются и есть то, что называется равновесие. Вот эта неподвижная точка, про которую мы с вами говорили в начале интервью. Это в свое время доказал сам Гарольд Кун. Это человек, которого все, знакомые с математической теорией, знают по теореме Куна — Такера, а на самом деле это был очень большой специалист на раннем этапе развития теории игр. Очень сильный дядька, до последнего был сильный дядька, который в том числе говорил: «Не стесняйтесь делиться». Вот он очень много пропагандировал. Он рассказывал, как он вывел свою теорему, откуда там возникла венгерская фамилия — потому что он знал, что эти результаты уже были доказаны немножко по-другому, а когда они в лоб доказали, они добавили третью фамилию. И так далее раскручивался. На самом деле эти теоремы 100 лет назад доказали, но по-другому, а потом просто положили в стол. Кун говорит, ну вот они были, очень важно понимать. Так вот, принцип, который они доказали, действует всё время. В какой ситуации? Когда мы можем упорядочить ходы, мы точно знаем, как мы оказались в конкретной ситуации, то есть если дело дошло до четырёх, то трое старших пиратов убиты. Ещё дальше упрощаем задачу в этом же плане. Есть задачка о дележе пирога. Как поделить пирог, или что-то очень близкое. Тоже подумайте, что будет. Одному человеку дают нож, и он начинает, отметив некую стартовую точку пирога, вести ножом, показывая, какой кусок он отрежет. Соответственно, либо он сам себе его отрезает, либо если кто-то просит отрезать кусок ему, то он кусок отрезает, и этот человек уходит. Причём абсолютно неважно, кто будет вести. Просто кому-то мы доверили вести это первым. Вот тоже получится решение, немножко другое, чем в этой задаче.

И. Шафигуллин: Да, это знаете, меня вот особенно поразила одна задача. Эта была школьная олимпиада, класс, наверное, второй. Задача была такая: есть 3 человека, и есть куча зерна. Как им поделить это зерно так, чтобы они не поссорились и остались довольны? Я так понимаю задача с пирогом похожим образом решается, но в детстве это меня просто поразило. Я до сих пор рассказываю её людям при встрече.

Н. Коргин: Да, да, да. И более того, есть дети, которые это понимают. Есть дети, которые очень быстро чувствуют, что происходит. А при этом одновременно есть дети с какими-то принципами. И вот эти принципы работают, и это тоже оказывается очень интересно. И детей, и взрослых можно проинтервьюировать и потом составить математическую модель. Но тут вмешивается та проблема, о которой я вам говорил. Если человек понимает, для чего его интервьюируют, то он может попытаться себя повести так, чтобы в дальнейшем его математическая модель служила его интересам. И тут даже полиграфом не обойтись.

[48:21-54:44]

Про игры на координацию

И. Шафигуллин: Да, здорово. Ещё про игры на координацию. Расскажите пожалуйста, какие игры существуют, во что можно поиграть, чтобы эти умения и навыки тихонечко развивать, учиться понимать, что вообще происходит?

Н. Коргин: Ну смотрите ещё раз, координация — это не только двигательные навыки, это согласование интересов. Вот ситуация «куда мы пойдём». В теории игр она называется битвой полов. Звучит немножко неполиткорректно, но её так называли её в 70 годы, тогда ситуация была проще. Вот простая ситуация: есть муж и жена, муж хочет на футбол, жена хочет в театр. Соответственно, если они выбирают оба идти в театр, то большее удовольствие получает жена, а муж получает удовольствие от того, что жена довольна. Ну и наоборот. А вот если муж сказал, что хочет только на футбол, а жена сказала, что хочет только в театр, они ничего не получают. Там есть ещё другой вариант стратегии: когда жена предложила на футбол, а муж предложил в театр. И здесь, как раз говорили, что вот это провал координации. То есть каждый хотел сделать другому приятно. Но в результате оба оказались ну нескоординированными.

И. Шафигуллин: Это есть в рассказе «Дары волхвов», кажется.

Н. Коргин: Да. Там как раз опровергается. Если в эту ячейку одни нолики поставить, другая сторона тоже должна, им там будет приятно. Да, они не получили реальную приятность, но они поняли, что они друг друга любят, что они пытаются координировать. Все верно. Это отдельная история. Очень часто мы слышим претензии: какие же у вас игры? Вот вы раз сыграли и всё. А жизнь сложная, в динамике и так далее. Ну вот здесь можно говорить о принципах, которые заложены в каждом человеке. Наверное, есть люди очень гибкие, и они в состоянии свои принципы менять регулярно. Но в большинстве случаев всё-таки в человеке заложены некие твёрдые принципы, с которыми он соизмеряет все свои действия. Другой дело, что он часто ошибается. Вообще, когда у нас в стране зарождалась теория управления, появилось несколько легенд по этому поводу. Теория игр существовала достаточно давно в нашей стране. Но в какой-то момент, когда начались переговоры по ядерной программе, начали активно взаимодействовать физики и ученые. Они говорили, что подземные взрывы, которые мы можем померить, можно разрешать, а такие мы не можем померить, — нельзя. Вот о том шла речь. На высоком уровне от нашей страны приехали неглупые люди, но военные, а со стороны Соединенных Штатов были и генералы, и специалисты по теории игр. И наши власти, глядя на то, что происходит, дали заказ нашей науке разобраться, что там происходит. И вот так у нас расцвела пышным цветом теория игр. Параллельно с этим у нас в стране как раз шли косыгинские реформы: хозрасчет, намёки на возвращение к пониманию собственной выгоды хотя бы на уровне предприятий. И вот был сформулирован вопрос, как нам этим управлять. Что надо учесть, чтобы не попасть впросак по сравнению с техническими системами? И вот что сказал человек из системы управления, не занимающийся математикой, но основавший центральный экономико-математический институт, академик Немчинов. Очень непростой судьбы человек. Он публично противостоял Лысенко, когда вот тот восходил на пленуме и был ректором Тимирязевки. Немчинов не побоялся выступать против и его сместили. Вот в тот момент он уже говорил: пусть предприятия будут выполнять те планы, в которых они заинтересованы. Предлагалось построить математическую модель, которая это описывает. В то время в стране решали такие проблемы, как обеспечить выполнимость плана. И ответ звучал такой: будет выполняться только тот план, в котором заинтересованы те, кто будут выполнять. Эта тема тогда развивалась. В то время, например, наш научный руководитель, выступая везде, начинал свои речи с таких слов: «Ну вы поймите же! Для того, чтобы эффективно управлять человеком, надо понять, что он лжив, ленив и жаден». И ему говорили: «Подождите, как же вы вот тут выступаете. Это западный человек может быть лжив, ленив и жаден, но никак не советский гражданин». Он говорит: «Хорошо, давайте посмотрим». И дальше он объяснял, что это некое такое утрирование, что на самом деле «лжив ленив и жаден» – это как раз про то, что у человека есть свои интересы. Если раскрывать свои способности против его интересов, он их не будет раскрывать. Он не никогда побежит быстрее, чем достаточно, чтобы там чему-то соответствовать. То есть показывалось это, а в результате выяснялось, что это тоже теория игр. Это надо учесть. В действительности говорят: нет, мы все не лживы, не ленивы, не жадны. И здесь тоже наглядный пример проблемы нашей науки. Вот эти игры. Это в том числе и лабораторный эксперимент. И очень часто, когда приходишь к студентам, играешь с ними, им некомфортно, потому что у них сложилась в коллективе обстановка доверия и прочее, а тут вроде как надо в своих интересах действовать, и им это не нравится. А когда предлагаешь поиграть и потом закрыть результаты и сыграть анонимно, чтобы участники не знали, кто есть кто, всё срабатывает, проявляются все стратегии. Для человечества это очень хороший сигнал. Очень много тех, которые как действовали в открытую, так продолжают действовать и в закрытую. То есть они ожидают, что все будут делиться честно. Что это так или иначе должно сработать.

[48:21-58:28]

Пример игры

И. Шафигуллин: А можете привести пример конкретной игры. Вот насколько для студентов, как можно во что можно было поиграть? Во что вы играете с ними?

Н. Коргин: Да, это можно объяснить на пальцах. У нас есть видео, можем кинуть ссылки, а можем и поиграть в какой-то момент. Игра очень простая: есть поле, расчерченное на квадратики. У каждого игрока есть карточки. Мы их называем коровами. А поле — это как раз луг из примера про трагедию общин. Каждый одновременно и независимо от остальных выбирает то количество карточек, которое хочет поставить на поле. И в этой игре нет победителя. У каждого его собственный выигрыш оценивается как? Какое количество свободных мест осталось на поле, умножается на то количество карточек, которые он выложил на поле. Вот такая простая карточная игра. Можно в карты сыграть. С детьми мы играем на магнитики, а потом переходим на мармелад. У нас был такой случай, когда один школьник, десятилетний, очень здорово играл на тренировке. Когда все стали играть на мармелад, он просто сидел и не выслал ни одной коровы. Потом объяснил так: «Я шоколад люблю, а мармелад не люблю. Если бы мы играли на шоколад, я бы тут всех уделал бы». Потому что всё время возникает желание посоперничать. Это тоже наглядный пример и большая проблема для человеческого общества. Есть так называемые позиционные предпочтения. Условно говоря, мне важно, чтобы я был лучше других, или не хуже других. И, к сожалению, это не имеет ничего общего с реальным осознанием. Ты как себя сейчас чувствуешь, хорошо или плохо? И если ты чувствуешь себя хуже, чем твой сосед, тебе плохо от этого. И вот это большая человеческая проблема. Математически это всё доказано. И в игре вот, в этой простой игре это тоже наблюдается. И сплошь и рядом возникают такие ситуации, когда какой-то неглупый игрок хочет быть лучше всех, а в результате все сидят в нулях. Или даже можно накидать столько карточек, что, как мы говорим, коров приходится отпаивать, или сдавать деньги регулярно. Так когда мы проводим игры, ассистенты говорят: «Николай Андреевич, мы опять на поездку на Бали наберём сейчас денег, если б мы играли с таким-то, минус платите организаторам». Вот такие вот истории. Кстати, хорошая бизнес-модель.

И. Шафигуллин: А в минус уходим, если у нас коров вышло больше, чем ячеек на поле?

Н. Коргин: Да, вышло больше, чем ячеек.

И. Шафигуллин: Здорово.

Н. Коргин: И далее опять эта игра хороша тем, что на ней очень просто показать, к чему приводит смена правил игры. Более того, на ней можно объяснить фундаментальные результаты уровня человечества, и понимание сути контракта, согласно которому участник устанавливает одни правила, и пересмотру они не подлежат. И если в соответствии с этим контрактом он должен заплатить или кого-то оштрафовать, то он не должен отклоняться. Если это действительно так работает, то контракт — действительно очень эффективная форма управления. И здесь можно говорить, если, выходя на современный уровень, блокчейн и прочее, что смарт-контракты — до некоторой степени заменитель сейфа. Давайте подпишем, положим в ящик, и я уже не могу ничего сделать. Мои деньги будут вам переданы третьей стороной в соответствии с этим контрактом. Понятное дело, что у этого есть тоже сильное ограничение, внешняя неопределенность. Но тем не менее, вот этот результат — это тоже относится к принципу открытого управления, про который мы говорили в начале, когда все друг с другом честны.

[58:28-01:02:41]

О пользе от игр для небольших компаний

И. Шафигуллин: Понял. Если мы говорим про большие системы уровня государства или крупных корпораций, то в целом мне понятно, как это применяется. А насколько это применимо для небольших управленцев, то есть для проджект-менеджера в компании там из трёх, пяти, десяти человек? Насколько полезно людям играть в эти игры, какую практическую пользу это несёт?

Н. Коргин: Смотрите, наверное, стоит выделить несколько уровней. Во-первых, у любого управленца, даже если он абсолютно всё делает на интуиции, должен быть советчик, который формализует процессы компании так, что мы можем перенести их в компьютер и создать модель. А компьютерная модель подразумевает уже наличие некой математической модели. И здесь как бы очень важно, чтобы управленец научился понимать, в чём игра удобна непосредственно управленцу. Он может усадить свою команду, и сказать: «Вот смотрите, вы тут все сейчас царапаетесь, а давайте мы сейчас сыграем в простую игру, которая будет как некая притча для вас на первый взгляд. А потом давайте перерисуем вот эти карточки, мы на них покажем ваши ситуации, и вы увидите, что сейчас находитесь в таком-то кризисе». То есть очень важно выделить проблему, а потом показать, какие есть рецепты. То есть если мы возьмем какие-нибудь курсы по прожект-менеджменту, и так далее, там очень разных рецептов на разные случаи жизни. А важны не рецепты, а понимание той проблемы, с которой мы столкнулись. Вот это гораздо важнее и в этом плане игры неоценимы. С другой стороны, опять это умение. Вот построить модель ситуации 3 — это некий веселый тренажёр твоих математических способностей. Потому, что понятно, мы можем сделать очень сложную модель, когда компьютер должен посчитать, как работает вся энергосистема нашей страны или как хеджировать и какие заявки, как распределять заявки на аукционных частотах. Но если мы знаем, что у нас три ключевых игрока, то гораздо важнее понять стратегически, кто как действует. И смоделировать эту ситуацию. Опять оказывается, вот это умение вырвать из контекста реальную, социальную управленческую проблему, и показать, с чем мы столкнулись, это игра на координацию. Или у нас игра с нулевой суммой и так далее. Понимаете? Ну, то есть тут на уровне голливудских фильмов: либо ты, либо я. То есть понятно, игра с нулевой суммой. Вот может не с нулевой. «Голодные игры» как пример. А может стратегии у нас другие, и мы вообще выйдем в другую ситуацию. То есть эти игры с одной стороны, тренажёр для управленца, с другой стороны — тренажёр для команды. Более того, они до некоторой степени веселые и развлекательные. И каждый раз, когда мы добавляем такие курсы в образовательные программы, где много теории, очень часто нам потом говорят, чтобы мы продолжали развивать именно эту, весёлую и интересную, часть. Соответственно, далее это эксперимент. Мы как учёные собираем данные с этих игр. Как сейчас любят говорить: «Давайте люди принесут нам контент, давайте люди нам принесут данные». И данные несут. Но опять же проблема, в том, что люди, осознав, что они кому-то несут данные, и они чего-то стоят, и с них могут пойти какие-нибудь выводы, они могут в эту игру играть очень, очень по-другому, чем если бы они истинно в неё играли. Вот это большая проблема, и для нас как исследователей тоже. И наконец, это способ найти в игре те правила, которые будут работать в нашей организации. То есть это как бы репетиция внедрения каких-то реальных управленческих правил. Вот у нас уже есть несколько причин, зачем нужно играть в реальных коллективах.

[01:02:41-01:12:11]

Рекомендации от Николая Коргина

И. Шафигуллин: Тогда давайте тихонечко перейдём уже к развлекательной части. Я вот я писал диссертацию по неравенству типа Харди и был безумно рад, когда вышел фильм «Человек, познавший бесконечность» про Харди, Рамануджана и их историю. И на самом деле я был поражён, насколько близок был фильм к той истории, которую я знал. А вы уже начали говорить про фильмы, что Голливуд очень любит теорию управления, теорию игр и всё, что с этим связано. Что вы могли бы порекомендовать посмотреть нашим зрителям, которым могут интересно с этим чуть ближе познакомиться?

Н. Коргин: Знаете, очень хороший фильм «Игры разума» вспоминается сразу.

И. Шафигуллин: Про Джона Нэша?

Н. Коргин: Да. Но он очень своеобразно показывает всю историю, связанную с наукой. И многие моменты он переворачивает вообще с ног на голову. То есть условно, говоря, его просто посмотреть хорошо. Но вот возвращаясь к тому, что вы говорили про очень достоверные с точки зрения математики фильмы. К сожалению, «Игры разума» — это пример математически недостоверного фильма. В тот год, когда он вышел, у меня все студенты на курсе по теории игр пришли и стали отвечать равновесие Нэша, так как его сформулировал Рассел Кроу. А это неправильно, это другая история. И я потом всем дал задание: сформулируй мне, чем истинное определение равновесие Нэша отличается от того, что было сказано в фильме, или идёшь на пересдачу. Это действительно очень тонкий момент, и мы не всегда понимаем, поэтому рекомендовать «Игры разума» я бы не хотел. Но есть фильмы, которые находятся рядом, фильмы про именно про проблему управления. Замечательный фильм, который у нас выходил под названием «Плутовство, или Хвост виляет собакой». Он про информационное управление. Ну, естественно, «не смотри наверх», который сейчас вышел. Это тоже фильм про информационное управление, то есть про принятие решений. Чем страдает кино с точки зрения принятия решений? Я, кстати, не люблю смотреть фильмы про финансовую историю, то есть «Игра на понижение», потому что знаю, что туда заложено. Там многие вещи, вроде как достоверно показаны, но это скорее история про риски. То есть типичный голливудский герой принимает решение, которого с математической точки зрения не существует. Очень важно понимать, что есть люди, которые действуют вот таким прецедентами и как их правильно построить в теории. Есть хороший фильм, где тренируют работа в женском обличии. И этот робот обманывает потом создателей и сбегает. Вылетело у меня из головы название фильма к нему, кстати, очень большая претензия у людей, которые сейчас продвигают искусственный интеллект (Ex Machina — Прим. ред.) Они говорят, что вот вся проблема этого фильма в том, что там робот в образе женщины. Это значит фильм не про роботов, а немножко про другое. Вот ещё фильмы про игру. Опять не помню названия, замечательный польский фильм, где гангстеров обманули на скачках. Там звонили по телефону, старшее поколение его знает. Там показан эффект принятия решения обмана не на скачках, а на перехвате информации. Ну в биржевой практике это присутствует. Это про нефтяные истории, про прогноз погоды в штатах, там это было. Поэтому фильмы про науку смотреть надо очень осторожно. Вот в «Сингулярности» достаточно точно передали идею того, как может быть описана Вселенная. А вот в «Играх разума» с математикой напортачили.

Вот книги — другой разговор. Их написано больше. Во-первых, вокруг себя я вижу много математиков, которые пытаются выразить свою ключевую идею в каких-то художественных образах, причем некоторые пытаются сделать сами. Здесь я хотел бы всем порекомендовать книги, к сожалению, покойного Валерия Ивановича Опойцева. По настоящей фамилии его знают те, кто занимались математикой на уровне вузов. Прочие знают его под псевдонимом Босс. Он выпустил очень много учебников по математике, причём, как он сказал, у него другой взгляд на математику. И вот он выпустил очень много интересных книжек. И у него была книжка «Интуиция и математика». Как раз про то, как люди одновременно ухватывают эту идею, приходят к ней. Под конец жизни он записывал видеолекции под названием «Школа Опойцева». Посмотрите, может, остались неизданные материалы, можно с его наследниками пообщаться и что-то взять. Был очень интересный момент. Его лекции пытались записывать разные школы, но он говорил, что его формат не понимают. В результате ему построили студию у него на даче, и он до конца жизни записывал свои как бы лекции с особым взглядом. Есть еще одна книга. Она больше для внутреннего потребления, чтобы людям донести какую-то идею её надо максимально разжевать. Это Элияху Голдратт и его серия книг, которая начинается с книги «Цель», где как раз изложена замечательная история, как он нанял себе писателя. Причём Голдратт с самого начала предложил писателю написать в долях: «Я тебе сформулирую, а ты напиши». Писатель отказался: «Я понимаю, что написать. Давай так: ты мне заплати фиксировано, и я тебе напишу». Элияху Голдратт с иронией в предисловиях очередного издания говорил, что теперь этот писатель кусает локти, потому что у математика миллионные тиражи продаются, а тот получил фиксированную сумму и ушёл. Но как соавтор в книге он был указан. В этой книге физик-теоретик рассказывает, как друзья попросили его проконсультировать по поводу проблем с бизнесом. С этого у него началась своя история консалтинга, и он разжёвывает, пардон, обсасывает, одну и ту же идею. «Ищите свои узкие места». Это одна из управленческих парадигм. Смотрите, вы не делаете то, что вам сейчас кажется важным. Вот все делают, и мы делаем. А найдите свое узкое место. И это действительно вдумчивый и беспристрастный взгляд на то, с чем ты работаешь, или нахождение узкого места в нём — это очень дорогого стоит в смысле выигрышей. Он писал про это книги, буквально разжёвывая. Вот его первая книжка «Цель» мощна этом плане благодаря художественной составляющей.

Если отойти немного от математики, всем рекомендую пробовать читать антропологов и историков. Читать их художественные книги. Потому что в них они прослеживаются их методология научного исследования, а это всегда систематизация. Например, немногие знают, что Игорь Можейко — это Кир Булычёв, а он уже, к сожалению, давно ушёл из жизни. У него есть очень немало очень интересных исторических книг, включая образовательные очерки по истории всего подряд, написанные для школьников. Но за этим заметно, что он, как истинный ученый, как доктор исторических наук, он очень аккуратно доносит свою идею. Есть у нас ещё один автор, Кирилл Еськов, сотрудник палеонтологического музея. Я не помню, по чему именно он специалист. Там, очень узкие, специализации в этих окаменелостях. То есть они говорят, что такое палеонтология? Это когда мы изучаем окаменелости. Вот и у него есть совершенно замечательные книжки, как художественные, так и научно-популярные, в том числе о том, как зародилась жизнь. Где, например, он применил такой образ. Представьте, что, если мы возьмем мешок букв подбросим его и кинем, и из него образуется Война и мир или Библия. Да ну вот примерно такова же вероятность того, что именно так образовался мир, в котором мы живём. Вот, такие сильные образы, и какая аккуратная попытка донести. Саватеев опять же пишет. Он не всегда строго научен, бывает слишком эмоционален. И у многих въедливых наших коллег и оппонентов возникают претензии, что за ерунду он тут сказал. А он просто пытается такую сложную вещь выразить, что на первый взгляд, кажется, ерундой. А если подумать, то просто неудачно выразился, но тем не менее, он хотя бы пытался.

[01:02:41-01:16:36]

О планах на будущие лекции

И. Шафигуллин: Раз уж мы про Алексея вспомнили после нашего с ним интервью, мы с ним записали небольшой курс лекций. Мне было бы очень интересно и с вами проделать то же самое. Записать лекции по теории управления.

Н. Коргин: Давайте, попробуем. Можем поиграть как раз. То есть мы уже делали что-то такое. Это, по сути дела, интерактивная лекция. Где мы с вами разбираем вот эту теорию управления, не классическую, а нашу теорию управления. И мы её разбираем буквально на пальцах.

И. Шафигуллин: Замечательно, организуем обязательно. И ещё один к вам вопрос. Кого из мира науки вы могли бы нам ещё порекомендовать? С кем пообщаться? Также можно было бы интересно сложные вещи обсудить.

Н. Коргин: Давайте так, уточняющий вопрос. Просто есть два потока. В первом ещё не ушедшие жизни аксакалы, понимаете? И это отдельный сложный поток. Мы, например, в институте таких людей пишем, некоторые из них готовы записываться в более парадная атмосфере, некоторые из них не готовы. Ну это как некий кладезь знаний. Может, некоторых из них уже несколько раз записывали, но лишний раз их всегда полезно записать, чтобы они что-то сказали. Многие из них уже достаточно стары, но тем не менее вот есть один такой стрим. Эта запись таких мудрецов-аксакалов. В другом потоке можно пойти по молодёжи. И здесь я буду, то есть, вот если идти по молодёжи, я тоже буду слишком скромен, то есть мог бы предлагать либо близких себе аксакалов, либо молодёжь. Ну это как социальные сети. Я мог бы попытаться, быть объективен и сказать, что есть замечательные люди, и в Питере, и в Петрозаводске. Я могу там дать более широкий список тех, кто действительно делает что-то интересное в нашей области. А могу сказать, что рядом с нами растёт ещё одно молодое дарование уже достаточно мощное и при этом амбициозное, и считает, что оно перевернет мир. Я просто принадлежу к тому поколению людей, которые попытались уже в свое время перевернуть мир. Что-то из этого вышло, что-то это из этого не вышло. А теперь пришло осознание. То есть ты, продвигаясь дальше, уже понимаешь, с чем ты столкнулся, от чего ты отлетел или что у тебя получилось.

И. Шафигуллин: Слушайте, оба потока очень интересные. Я думаю, что мы придём к вам с запросом.

Н. Коргин: Вообще, тогда милости прошу к нам в институт. Отдельно мы обсуждали с вашей сотрудницей, что писать в студии, а что — нет? Ну вот, условно говоря, наши институт — это образец того, как люди, понимающие в управлении, могли устроить ту среду обитания, где они работали и проводили львиную долю времени. То есть в этом плане это было бы красиво. Вот, соответственно, у нас есть ваши коллеги, с кем можно состыковаться, отобрать кого-то, опять же есть какие-то наши материалы, то есть мы записывали лекции у нас, потому что старики уходят из жизни регулярно. Организационные правила таковы, что очень тяжело держать там 80–90- летних на работе. Очень тяжело об этом говорить, но некоторые работали до своей смерти, в нашем институте. Были и скоропостижные смерти, как у Алексея Яковлевича Червоненкиса, которого знает любой специалист в области искусственного интеллекта, особенно из Яндекса. Алексей Яковлевич Червоненкис любил гулять и вот закончил жизнь за своим любимым делом. Просто перегулял, немножко.

И. Шафигуллин: Понятно. Спасибо вам огромное. Это было очень интересно. Друзья, я надеюсь, что и вам было также интересно, как и мне. Не перестаю говорить, что вот с первого ряда это всегда очень интересно. Надеюсь, что часть этой энергетики, запала, информации, до вас тоже дошла. Мы сегодня поговорили очень много о чём — и о фильмах, и даже о рассказе «Дары волхвов» вспомнили, который я никогда в детстве не понимал. И теперь, с точки зрения теории управления, он тоже открылся для меня в новом ключе. Оставайтесь с нами. До встречи в следующих наших мероприятиях. Пока.

Н. Коргин: Всего доброго.