Полный текст интервью
Всем привет. Сегодня мы встречаемся с хозяином прекрасного коворкинга и IT-предпринимателем Акмалем Пайзиевым из Узбекистана. У нас прекрасная погода. Добрый день.
Здравствуйте, добро пожаловать к нам.
Спасибо. Я должен сказать, что приехать в Ташкент — это сейчас очень большое событие, такая солнечная погода. Развивающийся город, прекрасные люди, очень доброжелательные. Мне, как айтишнику, очень приятно находиться при этом в IT-компании. У меня очень наполненное состояние, радостное, предвкушающее. Мне кажется, у Ташкента все очень хорошо будет. Акмаль, скажи, пожалуйста, как вообще сам IT-предприниматель в Ташкенте думает о своем городе, какую перспективу видит?
Все предприниматели, я думаю, оптимистично настроены, поэтому они и предприниматели. Даже Даниэль Канеман писал, что предприниматели — это чуть больные люди, потому что они видят свет, когда все видят тьму. Поэтому мы занимались бизнесом в самое сложное время, при предыдущем режиме. Начинали в 2005 году, и 2010–2012 годы были очень сложными для предпринимателей Узбекистана. Тогда тоже у нас был оптимизм, что когда-то что-то станет лучше. И всегда у нас этот оптимизм есть. Наверное, солнце хорошо действует. Когда ясная погода, люди оптимистично настроены.
После прихода нового президента в 2016 году много чего изменилось, меняется до сих пор. Идет облегчение в плане ведения бизнеса, открываются возможности. Раньше, если ты чем-то занимался, это было противозаконно, а сейчас с пониманием относятся. Очень много неправильных правил, неправильных законов. Вот мы занимаемся автомобильной навигацией, приложениями для заказа такси и там используем карты. А по законам из Советского Союза, из 60-х годов, чтобы заниматься картографией, нужно хранить бумажную копию где-то в сейфе. Вот такие вещи были.
Грифы секретности?
Да. Сейчас все меняется, становится легче. Министерства, политики уже более с пониманием относятся. Многие хотят помочь бизнесу, чтобы он развивался.
Здорово. Я читал, по-моему, есть 100 целей у государства. Одна из них — миллион айтишников. По твоим оценкам, насколько Узбекистан близок к миллиону айтишников? И вообще, как IT-бизнесу живется в этот переломный момент, когда из других стран приехало много людей? С одной стороны, это конкуренты. С другой стороны, это сподвижники, союзники, которые меняют среду. Как ты видишь эту достаточно амбициозную цель? Какую ты себе роль отдаешь в этом проекте?
Люди в правительстве всегда придумывают какие-то амбициозные программы, и вряд ли можно выполнить этот план, потому что он суперамбициозный. Наверное, к 2040 году мы придем к этому. Но не верю. Я верю, что появился очень большой интерес к IT-направлениям, растет количество учебных центров, которые обучают программированию.
У нас есть большая проблема в Узбекистане — это нехватка кадров. Везде есть нехватка IT-специалистов, даже в России, Европе, Америке. Но там, если ты чуть больше платишь, ты можешь их найти. То есть на рынке они есть, а тут некоторых специалистов просто нет, и ты не можешь их найти. Например, мы брали девопса на аутсорс из другой страны. Берем продактов из других стран, потому что тут нет квалификации. И вот эти квалификации только-только появляются. Даже зарплата по некоторым позициям у нас одинаковая с российскими, украинскими специалистами, по некоторым позициям мы переплачиваем даже. Это из-за того, что на рынке нет специалистов.
Все эти программы создают очень много джунов, зеленых программистов. По нашим расчетам, в прошлом году где-то 10 тысяч человек выпустились из частных учебных центров. Из них кто-то остался в программировании, кто-то сказал «это не мое» и ушел. То есть половина людей остались как джуниоры. Из них, наверное, 500 человек станут мидлами. Вот такая конверсия, и все это требует времени.
Какие у нас возможности появились в связи с последними событиями? К нам приходит очень много хороших специалистов из России. Например, у нас в коворкинге сидят ребята из Яндекса, Mail.ru Group, Ситимобил, Skyeng, ProductStar. Из интересных крутых компаний с хорошей экспертизой. Мы берем у них консалтинг, то есть говорим: «Ребята, отлично, что вы тут, давайте помогать нам». И сейчас они нам помогают по очень многим направлениям: по маркетингу, программам лояльности, CRM-системам, HR, проектному офису. Это классно, что к нам приезжают.
Потом мы начали набор людей, активировались в российском и белорусском HeadHunter. Раньше, если ты предлагал специалисту на 20–30% больше, чем он получает в Москве на этой позиции, и предлагал приехать в Узбекистан, он говорил: «Нет, я вообще не рассматриваю». А сейчас за ту же зарплату ты можешь уже предлагать какой-то пакет по релокации, и это им интересно. Мы сейчас нанимаем несколько специалистов и ищем экспатов — русских, белорусов. Вот какие у нас открылись интересные возможности.
Это такой ренессанс по сути, потому что есть, с одной стороны, поддержка государства, с другой стороны — иностранные инвестиции. Я так понимаю, миллиарды долларов вкладываются сейчас в страну. Плюс есть культура IT-отдавания, то есть если приедет нужная концентрация людей, то все равно они сами дообучат кого нужно. Это ж не секрет, что в принципе в IT нужно, какие-то базовые фундаментальные науки, чтобы люди дошли до какого-то уровня математических знаний, алгоритмики и так далее. А дальше уже обычно компании всегда сами доучивают.
Я почему спрашиваю про IT: я читал в твоих интервью, что ты в качестве одного из проектов в своем будущем видишь образование. Например, я из Белгорода, мы в регионе запустили стопроцентное образование IT. С первого класса там на разных тренажерах уже учат детей. И мне кажется, что какой-то масштабный образовательный проект в Узбекистане сейчас может быть очень своевременным. Ты думал про образование? Как больше айтишников научить именно через образовательный сервис? Что можешь дать?
Да. Один из проектов, которым мы сейчас занимаемся, — это Digital Camp. На втором этаже стартап, они создают платформу, которая будет обучать программированию. Они взяли два направления: для начала это фронтенд- и бэкенд-разработка. Сейчас делают трехмесячные, шестимесячные, годовые курсы, онлайн-курсы на узбекском языке. И к нам зашли несколько таких платформ, которые обучают программированию. Это Skillbox, GeekBrains, например, есть и другие. Но они все на русском языке. А наше население, больше 95%, даже 97% человек, говорят только на узбекском. Поэтому тут нужна, во-первых, возможность скачивать контент офлайн, потому что в регионах ограниченный интернет. И второй фактор — контент должен быть на узбекском, чтобы они понимали.
А майндсет сильно различается? Вот из вашего опыта, обучить узбекских 100 джунов и, допустим, русских 100 джунов — это одна и та же программа или по подготовленности людей, школьному уровню и так далее они различаются?
Да, различаются. Вот если человек русскоговорящий, у него образование, знание математики, логика чуть по-другому выстроены, чем если мы говорим про массовую аудиторию узбекоговорящую. Потому что, если мы говорим про массовую аудиторию, это не Ташкент, это регионы. И в регионах качество образования сильно страдает. Там нужно добавлять какие-то пункты математики, логики, людям там нужно больше разжевывать темы. А если мы говорим про контент на русском, это в основном в столице. В столице качество образования, школ, учителей намного лучше, чем в регионах.
Но массовый прирост все-таки будет из регионов, если говорить о миллионе айтишников.
Да, конечно. У нас в Узбекистане 36 миллионов человек: только 3 миллиона в Ташкенте, 33 миллиона в регионах.
Слушай, а если немножко сейчас отойти от IT и поговорить о том, что сюда кроме айтишников приезжают еще предприниматели, созидатели, разные творцы, проджект-менеджеры, продакт-менеджеры — это люди, которые видели, как было в других странах. Они приезжают и не встречают знакомого, пытаются это воссоздать. И я знаю, что ты много преподаешь именно стартап-идеологии. Расскажи, пожалуйста, какие советы ты бы дал людям, которые приезжают сюда и хотят что-то сделать для Ташкента, для Узбекистана, для себя и применительно к новой территории? Работает ли Scrum, Lean и прочее, классические вещи, или есть какая-то особенность локальная, которая новым местным предпринимателям будет полезна, чтобы они как-то по-другому вели бизнес и более эффективно?
Вот эти понятия — Scrum, Lean — это только в очень продвинутых IT-компаниях Узбекистана. И если выходить за рамки этих компаний, люди даже не используют никакие методологии. Приезжают люди, которые имеют какую-то удаленную работу, и они просто используют страну как место для жизни, а работают на свои компании. Кто-то продолжает работать на российские компании, кто-то на зарубежные. Многие думали, когда приезжали в Ташкент, что Ташкент дешевле намного, чем Москва. Мы знаем, как местные, что Ташкент дешевле.
Такси дешевое, очень дешево.
Да, такси дешевое. Там много чего намного дешевле. Но в Москве, например, как вообще логистика устроена, они с чем сравнивают? Идут в супермаркеты и собирают ту же корзину, которую собирали в Москве. Ищут там морепродукты — они, конечно, у нас намного дороже, чем в Москве. У нас другие продукты, корзина ташкентца отличается от корзины москвича.
Курага, черешня, помидоры.
Да. И по продуктам, по овощам — мы привыкли много чего употреблять в сезоне. То есть, например, зимой другие продукты имеют приоритет. Помидоры, огурцы больше продаются и употребляются с поздней весны и до конца осени. Кроме этого, у нас очень плохо развита логистика продуктов питания. Это все из-за того, что Узбекистан — это одна из двух стран в мире, которые отделены от моря двумя странами. Это Узбекистан и Лихтенштейн.
Нормальное соседство.
Да. Тут нормальное соседство. И поэтому у нас логистика очень дорогая. Все ввозится через сухопутные пути, они дорогие, поэтому у нас импортные продукты дорогие. Ну, я так объясняю: поменяйте чуть-чуть свою корзину, и все встанет на места.
Мне кажется, сейчас все уже живут в относительно глобальном мире. Считается, что в Узбекистане 320 солнечных дней в году. Ребята из IT-парка переживали, что они приехали, у них месяц дождей был, а на каком-то рекламном плакате написано «320 солнечных дней».
Вот этот месяц у нас март. Месяц такой был, оказывается, 90 или 100 лет назад. Давно такого месяца дождливого у нас не было. Мы сами удивились, каждый день дождь.
Слушай, мне кажется, если вернуться к бизнесу, многие страны начинали, как Бали: все приезжали и оттуда работали. Потом потихонечку те, кто там так работал, начали строить коворкинги, коливинги, начали туда бизнесы перевозить или начинать там бизнесы в сфере услуг. И мне кажется, что, когда приезжаешь в страну, тебе что-то бросается в глаза. Первое, что бросилось, — перспектива появления новых стартапов, которые здесь до этого вообще сложно в голову приходили, потому что не было ни проблем таких, ни задач, не платил никто.
Абсолютно. Вот я знаю кейс — приехал человек, который занимался самокатным бизнесом в Москве. И он сейчас тут запускает стартап по самокатам. Самокаты полетят, я знаю. Я знаю ребят приезжих, они открыли бар. Говорят, им тусовок не хватает, давайте откроем бар. Как создаются стартапы, как приходят идеи? Когда ты сравниваешь, с кем-то говоришь. Я знаю, что это спросом пользуется, а тут, оказывается, этого нет.
Вот как у нас такси появилось? Мы смотрели, что Uber спросом пользуется. Вот я сам был в Штатах, в других странах, пользовался. Крутой экспириенс, почему этого тут нет? И мы вот так создали. Потом я был в 2016 году в Лондоне, смотрю — везде катаются велосипеды Delivery, доставки еды. Потом три раза был в штатах, смотрю — везде Uber Eats появляется, DoorDash, это бум доставки. И, возвращаясь, говорю: «Надо доставку еды запускать. Попробовал, вот хорошая экспертность, мне нравится. Ты не общаешься, с карты снимают, надо запустить». Когда видишь, что так где-то работает, и тебе нравится экспириенс, ты хочешь, чтобы это было рядом с тобой.
Ты не можешь уже, тебе тяжело жить без этого опыта.
Да. Вот когда приезжают эти новые люди для страны, они говорят: «Почему нет каршеринга у вас, почему нет этого?». И кто-то говорит: «Давай запустим». И это так запускается.
Мне кажется, это очень классная перспектива. Понятно, что у стартапов потенциал точно есть. Когда я читал про какие-то вещи, где ты хотел бы работать, меня очень резануло.
А где ты читал это?
А я не знаю, мне Егор сбросил пару статей. У меня было полчаса, я не осознанно выбирал, но там был Amazon, еще какое-то People.ai. Обычно никто People.ai не использует в таком ряду. Я очень люблю эту компанию. Мне очень нравится, что там делает Олег Рогинский. И мне кажется, это очень интересный проект. Я даже там немножко что-то покупал, какие-то их акции. Для тебя эта компания что-то значит? Это ж не Facebook, Amazon, Google.
Я просто постоянно слушаю подкасты, смотрю интервью. Изучаю разные стартапы. У меня в машине постоянно подкасты — Equity, Acquired, Business World. Мне интересны истории предпринимателей, глобальных предпринимателей. Эти истории дают какую-то силу. Когда ты тут не можешь брать, ты должен где-то впитывать эту энергию.
Борьба с одиночеством таким предпринимательским.
Да. И вот оттуда я беру энергию. Наверное, это интервью совпало с тем временем, когда я изучал People.ai, но классный стартап вообще. Они используют сейчас самые современные технологии, machine learning, анализа данных для бизнес-сегмента.
Понял. Слушай, а скажи, ты правильно мысль близкую затронул, что ты пытаешься куда-то выйти в другие локации головой и найти там ментальных друзей, такие стоические практики. А скажи, пожалуйста, есть ли какие-то сообщества: открытые, публичные, непубличные, айтишников Узбекистана, каких-то соседних стран? Как-то собираетесь или есть какой-то запрос? Понятно, что есть культура общения в Кремниевой долине. Вопрос, что здесь и на каком уровне находится в Узбекистане и в соседних странах?
Да, есть, конечно. Есть телеграм-группа, называется Central Asia Tech Biss, там 370 человек сидит. Это те люди, которые делают технологичный бизнес в Центральной Азии. Еще есть телеграм-группа большого коворкинг-центра в Казахстане, в Алмате — Smartpoint. Там тоже такое комьюнити. Еще я хорошо знаю техпредпринимателей Казахстана, мы знакомы с ними, они приезжают, заходят к нам, или мы встречаемся и пьем кофе. Или я, когда приезжаю, заезжаю к ним. Знаем ребят из Киргизии. В Таджикистане не очень развито вот это все. Еще Туркменистан — вообще пятно там. Афганистан — тоже пятно.
Перестань, сейчас там уже сложное пятно.
Да, вот больше это Казахстан, Узбекистан.
А не было идей, когда предприниматели собираются, какой у них следующий этап? Они пытаются акселераторы делать, какие-то финансовые инвестиционные схемы? Когда они коллаборируют, пытаются инфраструктуру бизнеса приподнять, чтобы ускорить темпы.
Да, есть такие движения, особенно в Казахстане. В Узбекистане за последние годы создали 34 венчурных фонда. Это локальные фонды. Потом к нам зашли 34 международных фонда. В Казахстане есть такое движение, создали несколько акселераторов местные ангелы, то есть создали венчурные фонды. Там больше ангелы, которые объединились в этот клуб и делают инвестиции через синдикат. Там есть казахстанский клуб инвесторов. Потом есть акселераторы, мост такой.
Они больше на локальных рынках работают или какой-то баланс есть между локальными?
Локальные, они работают в Казахстане, Киргизии, Узбекистане. В основном там казахстанские стартапы.
А какой ты видишь потенциал? Просто ты рассказывал, что 90-е годы там, предыдущая власть, тяжело. С новой властью воздух какой-то пошел, но при этом зарплаты высокие, как ты говоришь, специалистов не хватает. И это выглядит так, что ты играешь в предпринимательство уже не на уровне newbie. Не хардкор, но близко с этим. По идее, научившись работать и подтягивать ресурсы из разных стран на достаточно высоком ценнике, это не такая уж сложная задача — попробовать конкурировать с крупными рынками. Ну, допустим, БРИКС, Латинская Америка. Какие у тебя про это мысли? Потому что понятно, что у всех это в планах так или иначе. Но у меня вопрос скорее о том, есть ли в ближайших планах экшен, какие-то шаги по новым рынкам? Потому что, мне кажется, очень много готовности есть.
Да. Мы постоянно думаем на эту тему, у нас будет стратсессия по теме экспансии. По теме экспансии я даже учился в Сколково. Там есть программа Practicum Global Shift, которая помогает бизнесам выходить на другие рынки. Это самый актуальный вопрос последних лет. Мы сейчас видим возможность быстрого роста и охвата.
Мы хотим в Узбекистане строить экосистемный бизнес, такой суперап, можно сказать. И у нас есть на это уже почва, фундамент. Мы самый крупный игрок в сервисе доставки еды. Мы в такси, у нас больше где-то 150 тысяч активных пользователей. И мы сейчас добавили grocery delivery, доставку из аптек. Запускаем скоро большой ecommerce-проект. Да и хотим не упустить возможность стать большим игроком тут на рынке. Потому что, если идти на другие рынки, в наших сегментах уже есть большие игроки. Идешь в Алматы — там три-четыре игрока международных, один местный, например. Идешь в сторону Европы — там уже миллиарды проинвестированные, потому что это сейчас горячая тема. Доставка, Last Mile Logistics, такси и надо за чем-то другим идти. Мы сейчас как раз думаем про более правильную бизнес-модель, с помощью которой мы могли бы расширяться и расширяться.
Отработанную такую?
Да, более экономично отработанную, которая позволила бы нам масштабироваться, не конкурируя лоб в лоб с большими игроками, а как-то по-другому.
Экологично, естественно.
Да, экологично.
Я два года назад общался с основателями Getir’а в Турции. Это из этой же среды, они все смотрели на Запад, и у них было очень неплохо. В Лондоне был недавно, тоже неплохо получается. И тут хорошо, что они не смотрят на Восток, в вашу сторону, есть окно возможностей. То есть стратегия сейчас — на растущем рынке занять ту нишу, которая позволит оставаться этим суперапам достаточно долго, правильно понимаю?
Да.
А есть какие-то еще социальные проекты? Потому что, мне кажется, построив такой бизнес в Узбекистане, где пока есть такое расслоение, разница между столицами и регионами, вы дадите очень много работы. И очень много образования таким безусловным путем, путем бизнеса.
Мы сейчас и так даем. Например, вот это наше такси дает работу 5000 водителей. Ежедневно они зарабатывают на жизнь. Более чем 2000 курьеров мы даем работу. Мы даем трафик, заказы более чем 1000 ресторанов. В e-commerce сейчас более чем 100 магазинам даем трафик. То есть мы и так сейчас создаем какое-то движение, где мы работаем. Курьерами, водителями 7000 человек работает на нашей платформе. И еще рестораны тоже получают заказы через нас.
Слушай, такой у меня вопрос обобщающий. Вот это все очень логично и очень правильно. А скажи, пожалуйста, твой челлендж в этом какой? То есть вызов для тебя? Я понимаю, что интуитивно это круто, это построить непросто. Но мне кажется, что наверняка есть что-то еще, что-то более яркое. Пусть это будет мечта лет на 10. Допустим, что суперап займет 3 года.
Вот хороший вопрос. Мечта — это сделать глобальный бизнес. То есть не в одной стране, а несколько географий. Workli у нас получилось, например, у нас есть клиенты в России, Азбука вкуса, сети супермаркетов — наши клиенты там. У нас есть в Индонезии, Филиппинах клиенты, в Армении, Европе, Африке. Такие точечные, небольшие. И вот сейчас такая мечта — построить большой бизнес, глобальный, на нескольких континентах. Вот это мой персональный челлендж.
Потом еще есть у меня социальная программа. Вот, например, Impact. Цель этого коворкинга — развивать IT-комьюнити в Узбекистане, проводить много митапов, семинаров, обучение. Очень многие митапы у нас бесплатны для посетителей. У программистов сейчас не много денег, чтобы платить за тренинги, курсы. А сейчас приезжают люди из других стран, мы их приглашаем, они выступают, мы приглашаем местных специалистов вместо фаундеров. Это все бесплатно для людей. И через это общение, через эти ивенты люди узнают что-то новое. Мы это все выкладываем на YouTube, там узнают про это.
В рамках Impact хотим создать акселератор. Мы сейчас общаемся, хотим привнести международную экспертизу. Не сами создавать, а опыт привнести какой-то. Хотим на следующем этапе создать венчурный фонд в рамках Impact, то есть инвестировать такой Impact-making- бизнес. Это и технологичный бизнес, не просто там фильтры для TikTok.
Импакт-фонды очень сейчас развиваются, и это прям тренд, куда сейчас люди вкладываются. Здорово.
С этой целью мы вот так построили и вот так назвали наше детище.
Слушай, мне кажется, здорово. Я прям представил Узбекистан такой светлый. Мне кажется, план получить миллион айтишников до 2040 года точно перевыполнится.
Если у нас темпы роста населения будут такими быстрыми, то, наверное, да.
Не, ну там просто по степеням двойки, если каждый айтишник еще одного айтишника обучит. А сколько сейчас, кстати? Прочитал, что нужен миллион. Я пытаюсь понять, база откуда.
Не знаю.
Тысяч 50?
Где-то 10 тысяч, наверное. Смотри, когда идешь в статистику, они считают даже работников, кто чинит телефоны, — их тоже айтишниками считают. Кто работает в сотовых компаниях, 50–100 тысяч. А если считать, кто именно работает в IT-бизнесе, их немного.
Понятно. Мне кажется, вообще здорово. Особенно уникальный момент, когда все на взлете и надо просто успеть.
Да, я верю, что это такая стартовая точка.
Ну то есть это как break even, когда вы просто шли, как-то основались, вот дотерпели, сделали, построились.
Реально сегодня растем. Мы же вот компания, которая основана на цифрах. Органически в 2 раза в год растем и по GMV, с маркетингом еще больше можно вырастить.
А ты сам где учишься? Чтобы перейти на новый уровень, считается, что вначале фаундер должен сам перейти на этот уровень и туда компанию утащить. Как ты этот вопрос решаешь для себя?
Я учусь на YouTube онлайн, больше потребляю английский контент. Подписан на контент Стэнфорда. Читаю книги.
А какой-то менторинг у более опытных предпринимателей? Ну, peer-to-peer общение?
Нет. Вот сейчас есть ребята из больших российских компаний, из Яндекса, Mail.ru, вот с ними общаюсь. А так менторинга нет. Это проблема у меня, я еще не нашел.
Мне кажется, сейчас концентрация повысится, предприниматели приедут. Можно будет сделать. Акмаль, пожалуйста, подробнее расскажи о тех компаниях, которые у тебя. Каким бизнесом сейчас живешь ты? Я знаю вроде четыре компании, четыре основных направления.
Мы вообще начинали в 2005 году с целью создать автомобильную навигацию в Узбекистане. Тогда не было смартфонов, айфонов, андроидов. Люди использовали оборудование специальное для навигации. И не было карт Узбекистана. Вот с такой мечтой мы создавали компанию, потом поняли, что нет электронных карт. Пришлось самим рисовать карты, и мы стали картографической компанией. И 4 года у нас ушло на разработку. Первый продукт у нас появился через 4 года.
Потом параллельно появилась у нас платформа по GPS-трекингу, тогда это только появлялось и набирало обороты. Мы были там первыми на рынке, и у нас появилась компания по автомобильной навигации и по GPS-трекингу. Это все хорошо росло, особенно хорошо рос сегмент B2B, именно трекинг. И в какой-то момент этот рынок стал такой маркой, то есть любому предпринимателю легко было входить, потому что появились готовые платформы, они стали доступными и легко было привозить какие-то трекеры, и мы поняли, что там уже конкурировать трудно. Потому что любой человек с 10 тысячами долларов уже может зайти, запускать такой бизнес.
Потом мы видели перспективу в HR-сфере, то есть когда можно автоматизировать процесс HR, и начали создавать наше решение Workli. Вначале оно называлось Biotrack, потому что мы использовали биометрическое оборудование, потом мы решили выходить на другие рынки. Мы решили фокусироваться на американском рынке, даже прошли все этапы Y Combinator до финального интервью с Сэмом Олтменом. Не прошли, потому что они сказали: «Ребята, у вас там очень много конкуренции, поэтому мы не берем».
И мы продавали, я сам door2door в Сан-Франциско ходил, продавал, в Нэшвилле, потом там какое-то время жил. Ходил по ресторанам, звонил, нанимали человека в Америке, кто там сейлсом занимался. Очень трудно было продавать. У нас средний чек был маленький, а стоимость приобретения клиента была очень большой. Там мы решили фокусироваться на рынке СНГ. Потому что СНГ — это Россия, Украина. Стоимость приобретения была намного ниже. Я сам вернулся, это очень трудно.
Я смотрю: развивается уберизация и тут есть рынок — и в 2015 году запустил MyTaxi. Это первое такси-приложение в Узбекистане, до захода Яндекса было самым популярным. И мы самый крупный игрок на корпоративном рынке. Это и сейчас так, несмотря то, что есть Яндекс. Растем, потому что мы более качественный сервис предоставляем в Узбекистане, отбираем водителей. У Яндекса модель тут чуть отличается от того, что есть в Москве и России.
Берут всех?
Да, берут всех. И в 2017 году запустили сервис доставки еды. И вот сейчас у меня в основном фокус на двух бизнесах — это такси и доставка еды. Доставка еды очень хорошо развивается. Мы за последние три года в 26 раз выросли, и вот продолжаем расти.
А капиталоемкие dark kitchen всякие?
Мы dark kitchen делали сами. Это очень дорого, больше венчурная история. Мы даже делали dark store, то есть запустили модель Яндекс Лавки, Самоката. Год поработали, понесли большие убытки и месяц назад закрыли проект. Потому что поняли, что есть определенные нюансы у Ташкента, которые не позволяют сейчас делать этот бизнес эффективно, прибыльно.
Логистика дешевая и так, да?
Нет, там больше плотность строения. У нас же более одноэтажный город.
Слишком много точек нужно держать?
Да. Когда у тебя многоэтажная застройка, плотность населения выше, чем сейчас в Ташкенте.
Слушай, вот при таких амбициозных планах роста, очевидно, что основная потребность — это люди в компаниях. Какие люди нужны, какие профессии, какой уровень этих людей, чтобы все планы по суперапу, по всему тому, что мы до этого обсудили, реализовать? И откуда ты планируешь этих людей доставать или где сам учить, где брать, как привлекать?
Вот прям сейчас нам нужны хорошие тимлиды. Тимлиды — это про большие soft skills. Нам нужны хорошие аналитики, это senior-аналитики или аналитики с пониманием продукта. Продакты нужны хорошие, нужны девопсы.
То есть нужен middle-менеджмент по сути, который сможет понять твою задачу, как-то ее декомпозировать, и потом тебе нужны будут все остальные.
Да. Проектные менеджеры нужны хорошие. Вот мы сейчас ищем деливери-лида для проектного офиса. Мы ищем senior-аналитика, CMO (Chief Marketing Officer) ищем в одном из бизнесов. В грос-направления тоже нужны люди. Мы ищем маркетинг-специалиста.
А я правильно понимаю, что если нужно их в основном притаскивать, если суперап на локальный рынок, то они должны с каким-то опытом быть от собственного рынка? Потому что иначе CMO, если он приедет из Москвы, Питера, ему тут много придется попыток сделать, чтобы...
Я думаю, за 2–3 месяца наши поставят СМО, обучат местным реалиям. То есть быстро пройдет адаптация.
Нужны flexible люди.
Да. То есть много чего, что работает там, будет работать тут.
