Полный текст интервью
Сегодня мы записываем интервью для программы «Разработчик». Я попрошу нашу гостью представиться, чтобы все знали, с кем мы сегодня имеем дело.
Меня зовут Евгения Роньжина. Я методолог Community University с одной стороны, а с другой ― управляющий директор штаб SberX, это экосистема Сбера.
Что это вообще за отрасль, где ты работаешь? Можешь чуть больше рассказать, что это такое?
Сейчас все претерпевает стратегические изменения, но суть в том, что финансовый и банковский бизнес, традиционный Финтех, уходил последние годы «под капот» сервисов. То есть когда клиент использует банк, то чаще всего он не выбирает этот банк. Он использует некоторый сервис, который находится «под капотом» какого-то другого продукта: заказа еды, заказа такси, вызова курьера или других сервисов. И поэтому банки решили создавать эту последнюю милю с клиентом, чтобы не терять маржинальность основного банковского бизнеса.
Банки пошли в эти высокочастотные сервисы, то есть туда, где часто возникает транзакция, где большие рынки и где высокая скорость цифровизации. То есть мы не кому-то наличные передаем, и банк с этого не имеет процента с комиссии, а происходит оплата в онлайне или сервис-услуга в этой индустрии происходит в онлайне. Таким образом, в нашем случае у нас появилось девять направлений, девять индустрий, в которых банк развивал такие группы сервисов.
Это в том числе про бесшовность для клиента, заказывал бы он еду, вызывал бы он машину или еще какими-то сервисами пользовался. Он везде может авторизоваться по одному тому же ID, везде у него автоматически подтягиваются платежные методы и так далее. Конечно, это мы сейчас говорим про идеальную целевую модель, к которой идет экосистема.
Бесшовность ― упрощение взаимодействия пользователя с приложением. Например, система оплаты, встроенная в сервис доставки еды, которая позволяет оплатить покупку по карте, данные которой вы уже сохраняли на смартфоне.
И если говорить о том, как экосистемы к этому шли, то есть органическая часть, которая развивается от какого-то основного бизнеса. Например, «Домклик» по ипотеке уже бесшовно встроен в банк. Конечно, те сервисы, которые покупались в инфраструктуру для того, чтобы быстрее зайти на рынок, там проходило время, чтобы появилось вот это вот технологическая бесшовность для клиента.
Домклик — сервис, который помогает клиентам Сбербанка решить жилищный вопрос. Через сайт возможно дистанционно подать заявку на ипотечный кредит, здесь же реализованы функции поиска недвижимости, правовой экспертизы и электронной регистрации сделки.
Посмотрим на другие экосистемы, например, китайские или американские, или российские экосистемы, как Яндекс или Вконтакте. Там тоже есть сервисы, которые выросли изнутри от бизнеса основного, и они более бесшовные. А те, которые куплены, там больше швов технологических и усложнения клиентского пути.
Как следствие, все это нужно было причесывать. Вот дирекция SberХ отвечала за скрещивание, за вот эти общие проекты, которые в итоге бы приводили к переиспользованию трафика. Конечно, экономический эффект всегда считается. Второе ― клиентский путь. Тут первое и второе ― это не приоритизация, это взаимосвязанные вещи для того чтобы скрещивать интересы основного бизнеса с его частями.
Я наслышана о том, что банковские сервисы у нас в России лучше развиты, чем в Европе. Так ли это?
Я думаю, это так, и это каждый понимает, кто был не только в Европе, но и в США. Когда у нас уже везде можно было оплатить Apple Pay, я была в центральном магазине Apple в Нью Йорке и у них еще невозможно было оплатить новый телефон через этот сервис.
Почему это так случилось? Потому что исторически, когда Сбер начал создавать онлайн-банкинг, эти P2P переводы, когда 11 лет назад появился «Сбербанк Онлайн», то мы сразу перепрыгнули технологически, поставив всем и везде оборудование, в котором была возможность прикладывать карту.
И поэтому очень быстро получила распространение инфраструктура в нашем микробизнесе. Мы видим, что даже заходя в деревенский маленький какой-нибудь магазинчик, ты все равно можешь оплатить прикладыванием. В Штатах до этого далеко. И скорость платежей B2B-ишных и B2C-ишных платежей, в России кратно выше. Открытие счета: кто сталкивался с этим в других странах прекрасно знают, что у нас это все делается очень быстро, даже вне каких-то санкционных моментов. В Европе и США это даже для местных очень долго и много волокиты.
B2B (Business to Business) ― это коммерческая деятельность между двумя компаниями. Клиенты предприятия ― другие компании.
B2C (Business to Consumer) – бизнес для потребителя. Это продажа товаров и услуг клиентам-физическим лицам для личного потребления.
В целом, что представляет из себя твоя профессия и вообще какова ее роль в мире?
Мне сложно ответить, потому что вопрос, какая у меня профессия, на этом уровне управления уже не стоит. Потому что я работаю не по профессии, я ― управленец, который обладает межфункциональными знаниями. Есть разные функции для того, чтобы уметь правильно поставить задачу, для того, чтобы понять, о чем тебе рассказывают коллеги или твоя команда, и принимать решения.
И вот дальше вопрос, а с каким набором качеств ты становишься лучше, как управленец, что в будущем понадобится тебе из этих качеств и что нужно развивать? Если говорить о моем стиле управления, потому что управление бывает разного стиля, то здесь я уже могу ответственно и с пафосом заявлять, что я думаю, что за таким стилем управления будущее. Потому что оно кроссфункциональное. Это про инициативу снизу. Это больше про горизонтальный менеджмент, чем иерархический, сверху вниз.
Давай немного углубимся в строение твоей команды. Сколько людей у тебя сейчас находится в управлении и если там какие-то ребята с диджитал-профессией и сколько их?
Мы сейчас снимаем интервью в момент сильного изменения организационной структуры, возможно, к тому моменту, когда оно выйдет, будет уже неактуально. Но я буду говорить, как сейчас. У меня проектный офис, то, что в Сбере называется штабом, это проектный офис таких, по большей части, новых задач. У меня многорукие и многоногие сотрудники, которые могут решить и скоординировать любую подходящую задачу. Где перенаправить, где прокоммуницировать и объяснить, что должно быть не так, а где должно работать по-другому, или что вообще такая задача нерелевантна. А где-то это взять и проектно собрать.
Кто еще в нашем пуле? Это 70 компаний из девяти разных индустрий, которые входят в экосистему. И большая часть коммуникации по проектам, которые мы делаем, либо с CEO компаний, либо с какими то функциональными рабочими группами в компаниях.
CEO ― Chief Executive Officer, главный исполнительный директор.
Плюс в моей команде большой коммуникационный блок, где мы, по-сути, формируем общую корпоративную культуру на все наши системные компании. Потому что зрелость компании очень разная, каким-то, как и Сбербанку, 180 лет, каким-то ― 30 лет, а каким то 3-4-7 лет. Их численность колеблется от 100 до 7 000 человек. Очень разный стиль управления в компаниях, очень разные и управленческая и корпоративная культура. Поэтому мы балансируем их, занимаемся интеграцией.
Как вообще устроен твой обычный рабочий день? Ты пришла в офис и что происходит?
Начнем с того, что мой личный рабочий день начинается очень рано. Я люблю очень рано проснуться, в 6-7 утра. Я уже сижу, пью пуэр. Летом я просыпаюсь в 5, зимой ― в 6. И у меня обязательно есть время до того, как я пошла поднимать детей в школу. Всегда у меня есть мое время, когда я пью пуэр и приоритезирую день.
Пуэр — искусственно состаренный чай. Собранные листья, обработанные до уровня зеленого чая, подвергаются процедуре микробной ферментации.
В этот же момент примерно я пишу какой-то контент, текст, потому что я еще веду публично несколько соцсетей. И вот это время для структурирования моих мыслей. Дальше, как правило, в первой половине дня у меня происходят какие-то важные операционные задачи. Во второй половине дня уже больше внешних встреч, часто вне офиса. Это если говорить о среднестатистическом дне, хотя, конечно, часто календарь перекраивается под руководителей. У нас часто срабатывает эффект «домино», когда главный президент всей экосистемы вызывает первого зама к себе, у него поехало расписание, и он гибко перераспределяет задачи на тех, кто под ним.
А в плане работы с командой? Вот в течение недели используете ли вы какую-то систему планирования встреч, как это работает?
Планирование встреч во всей экосистеме происходит через Outlook. Мы видим календари друг-друга и выставляем нужные слоты. Планирование задач строится, в зависимости от подразделения, по-разному. Есть подразделения, которые пользуются Confluence. Есть подразделения, которые пользуются электронным документооборотом: поручения, приказы или официальные документы, которые идут от центрального аппарата, распределяются через него дальше по маршруту.
Outlook ― почтовый клиент с функциями планирования от компании Microsoft.
Confluence — вики-система для компаний, где можно организовать единую базу знаний.
По сути, поручение это и есть задача на таком уровне управления. Но мы любое поручение переименовываем для себя, что эта задача, потому что человек включается в выполнения поручения или задачи совершенно по-разному. Когда ты решаешь задачу, у тебя есть сценарии, у тебя есть ответственность. Когда это поручение, это как будто сверху вниз тебе сказали «иди и делай», и ты как будто загнан в некоторые рамки.
На мой взгляд, это очень важно в управлении понимать, что когда ты даешь поручение, у человека не включена диверсификация того, как это поручение можно выполнить, у него не включена внутренняя мотивация эту задачу решить. Поэтому, к сожалению, часто встречаешься с тем, что на встрече по каким-то поручениям обсуждают, не как эту задачу решить, а как закрыть это поручение. И это в итоге приводит к совершенно разным сценариям. Когда люди обсуждают, как закрыть поручение, или когда люди обсуждают, откуда возникла такая задача и как нам решить эту задачу. Качество вытекающих решений совершенно разное.
Как вообще освоить профессию руководителя, как научиться управлять? Как ты это делала?
Можно ли управление назвать профессией? Большой вопрос для меня, и я склонна сказать, что скорее нет. Нужно всегда идти от себя. По крайней мере это то, как делала я. Например, я управленец, который управляет личной мотивацией людей через попытку раскрыть, в чем действительно этот человек талантлив, и дать ему те задачи, в которых он талантлив. Потому что человек, который решает задачу, в которой он талантлив, даст результат гораздо выше, чем человек, который какую-то другую задачу делает.
Но при этом я, например, совершенно не человек-табличка. Я не мыслю реестрами, не мыслю табличками. Я знаю управленцев, которые строят всю свою модель управления на анализе табличек. И такой стиль бывает. Но если бы я сейчас загоняла себя в опять в обучение, ломала бы себя в другой стиль управления, я думаю, что не получилось бы.
Я недавно на одной встрече по наставничеству ко мне пришла девушка и попросила стать ее наставником. Она сказала, что очень сильный аналитик и хочет освоить коммуникативные навыки для того, чтобы продвигаться. Я ей ответила, что я тебе откажу для твоего блага, почему? Потому что я считаю, что если ты сильный аналитик, ты должна делать сверхрезультат в аналитических способностях, и если у тебя будет сверхрезультат, тебя всегда заметят и продвинут.
А если ты, имея сильные аналитические способности, сейчас будешь все свое внимание направлять в прокачку коммуникативных навыков, ты в итоге будешь средненькая и тут, и тут, а средненьких людей не замечают. Поэтому для того, чтобы добиваться высокого результата, нужно усиливать свое сильное. Как я говорю, один плюс один равно одиннадцать.
Тем более в такие времена, в которых мы сейчас находимся, когда нам нужно давать сверхрезультат. А сверхрезультат ты можешь давать только в том, в чем ты изначально силен, в том, в чем изначально у тебя есть потенциал.
И еще высокий уровень неопределенности, который есть вокруг. Вот чем ты можешь заниматься, когда вокруг много хаоса, неопределенности и так далее? Только тем, что у тебя и так хорошо получается. И поэтому, возвращаясь к вопросу, как освоить чью-то профессию, я бы сказала, усиливайте свое сильное, прокачивайте свое сильное. И тогда вы из этапа в этап своей жизни будете переходить уже с новыми качествами и точностью того, что у вас хорошо получается.
А сталкивалась ли ты с членами команды, которые, например, что-то делают талантливо, но не замечают этого, и человеку нужно помочь обратить внимание на этот талант, чтобы он сам к нему развернулся и понял, что он это умеет делать. То есть насколько часто встречаются люди, которые не осознают своих талантов?
Почти всегда. В этом и задача руководителя. И этим и отличаются люди, которые добиваются результата. Тем, что они в какой-то момент сосредоточились на своей сильной компетенции и продолжали ее усиливать. Почти никто не замечает своих сильных сторон и двигается по течению, куда занесет, куда позвали, туда и идут.
Это не значит, что не нужно реагировать на какие то внешние сигналы, когда тебя куда то приглашают. Но всегда нужно соизмерять с собой, куда меня зовут ― это про меня или про то, что сейчас нужно другому человеку? Потому что тоже часто встречаются руководители, которые на самом деле думают о своей задаче. Например, мне нужен лояльный человек по какому-то направлению, и независимо от того, что на самом деле хочет человек, можно звать его и говорить, давай ты будешь этим заниматься.
Большинство людей ведомы этими внешними сигналами, не соизмеряя это с собой, мое или не мое. Ведомы из-за страха потерять что-то. Хотя это же и обратная сторона, если у тебя есть какая-то компетенция сверхсильная, ты будешь всегда востребован. Поэтому единственный способ избавляться от страха ― усиливать свое сильное.
Найм или бизнес и почему?
Я была и там, и там. Большую часть своей жизни я была в собственных проектах, в бизнесе 15 лет. В найме я только третий год. У всего есть свои преимущества и недостатки. Я пошла в найм, потому что мне захотелось другого масштаба. Я пробовала разные бизнесы и постоянно упиралась в плюс-минус одну и ту же комбинацию.
И я пошла в найм для того, чтобы увидеть изнутри, как работают большие системы большие махины. Для того, чтобы понять, что по другому должно происходить. Сейчас я понимаю, что для меня это равноценно.
Я не выбираю свой бизнес или найм, потому что я выбираю вопрос интереса. Там, где мне интересно, там где я вижу, что вот эту задачу можно решать в найме, я буду оставаться в найме. Если я увижу, что эти задачи неинтересны, и я, возможно, начну снова делать свое дело. Что точно я скажу, что нужно сохранять предпринимательский подход, где бы ты ни был: в найме или в собственном бизнесе.
А не боишься ли ты рассказывать о своих ошибках, был ли у тебя какой-то профессиональный провал?
Я точно не боюсь говорить об ошибках. Да, наверно, в зависимости от уровней, по которым мы шагаем, эти ошибки могут быть разные. Когда у меня были свои компании, у меня было куча ошибок с наймом. То есть первое время, когда ты учишься нанимать людей, ты нанимаешь не тех людей. У меня были генеральный директор и бухгалтер, которые спелись и уводили деньги со счета.
Я уверена, что на многие вещи, которые я сейчас делаю, через какое то время я тоже посмотрю и скажу, что в принципе надо было сделать по-другому. Не к тому, что сожалеть о происходящем, а к тому, что ты признаешь, да, это была ошибка. Надо перерешать уравнение.
И сейчас есть много вещей, которые ты потом понимаешь, что неправильно приоритизировал, надо было сделать по-другому, в каких-то коммуникациях ты ловишь себя на том, что поддался эмоциям, а надо было выждать паузу и потом только сказать человеку, в другой форме. При том, что я достаточно дипломатичный человек, я часто бываю слишком настойчива в доказывании своей точки зрения, как танк в некоторых ситуациях. Это тоже ошибки, которые есть у каждого управленца.
Сейчас появляется действительно очень много новых сервисов: Алиса, нейросети, роботы-доставщики. Что может произойти в этой сфере через 10 лет? Есть ли какие-то проекты, которые таким же образом и также ярко взорвут наши умы?
Кстати, я не думаю, что роботы-доставщики прям взрывают наши умы, честно говоря.
Мне кажется, наши умы взрывает больше то, что мы не до конца осознаем. Например, количество информации и ее частотность потребления. Это гораздо больше меняет нас, чем роботы-доставщики.
И, на мой взгляд, самый большой вызов для физического человека это то, как он работает с информацией, и это то, на что стоит обращать больше всего внимания. Февральские события 22 года показали нам, насколько все может для нас порушиться просто из-за информации, которая в нас вошла.
То есть момент, когда многие не могли встать на работу, хотя в их физической жизни ничего не изменилось. У них как была еда, как было солнце, как была кровать, подъезжало такси с утра, в их жизни ничего не изменилось. Но они себя чувствовали совершенно иначе из-за тех вещей, о которых мы говорили. Какая информация зашла, как мы ее восприняли, как мы быстро восстановились и отрефлексировавали, как мы отработали свое восприятие этого. И это самый будет большой вызов.
А есть ли какое то самое большое открытие, которое ты для себя сделала за последний год?
Для меня проходит какой-то еще один виток, связанный с тем, что в жизни все может меняться, но человеческие связи, социальный капитал, он остается. События, которые происходят сейчас вокруг нас, показывают, как сохранять связь с человеком. Если я умею поддерживать человеческие связи, то я буду общаться и с человеком, который из другой страны, в каком бы лагере он сейчас не находился, и с человеком из любой точки мира.
Значительная часть людей уехала. Как сохранить отношения с этими людьми? Потому что сегодня это так, а через 5 лет все может быть совсем иначе. И, как показывает моя жизнь, контекст может очень сильно поменяться, но сильнее всего тебя в этом контексте поддерживают связи, контакты, уровень доверия с людьми, с которыми ты их выстроил.
Это также касается людей, которых ты увольняешь, или людей, которые уходят из команды. Они уходят с каким состоянием? Они ушли, и все связи порваны, или они сохранили связь с тобой? Они уходят с благодарностью?
Очень важно каждого человека отпустить с благодарностью, потому что ты никогда не знаешь, где он проявится дальше, какие проекты вы еще будете делать. Этот человек может через несколько лет принимать решение по какому-то твоему вопросу, ты никогда не знаешь, где он будет. Поэтому связи, люди и поддержка человеческих контактов, не профессиональных, когда я тебя знаю, как должность, и ты меня знаешь, как должность, а человеческих отношений с людьми. Это то, что делает нас устойчивыми.
Как ты можешь охарактеризовать свой путь к твоей текущей должности? То есть это талант или какой-то набор вещей, упражнений, который ты выполняла в течение своей жизни, и которые привели тебя к этой должности, и как повторить твой путь?
Мой путь повторять не надо, исходя из того, что я говорила до этого. Потому что мой путь формировался с моим ДНК, которого точно ни у кого уже нет, и в том контексте времени, в котором точно уже никто не будет заново жить. Все живут в разные времена и с разным набором ДНК. Контекст проявляет наши разные типы личности.
Если спросить себя, как сохранить эту устойчивость, радость жизни, работая в корпорации или делая свое дело? Это тоже две иллюзии, когда говорят, что предприниматели ― это свободные люди, а люди в корпорации ― несвободные люди. И предприниматели несвободные люди, и в корпорации свободные могут быть, и наоборот.
А что делает нас свободными? Выбор, который мы делаем, идя за собой. То есть, если мы идем в корпорацию, но мы идем за собственным интересом, за развитием своих сильных качеств, то это работа на себя. Это не работа «на дядю». Почему нет ничего плохого в том, чтобы работать на себя, когда ты работаешь в корпорации? Потому что ты с включенной внутренней мотивацией для корпорации гораздо полезней, чем человек, который считает себя винтиком, который должен выполнять что-то из-под палки. Включенная внутренняя мотивация имеет очень большое значение. И за своей включенной внутренней мотивации лучше всего наблюдать, потому что она подсказывает, куда нужно двигаться.
Исходя из всего, что ты сказала, вот в себе конкретно какие качества ты можешь выделить, которые помогли тебе стать руководителем?
Я всегда любила «хороводить» людей. И то, чем я сейчас занимаюсь в своей должности, это тоже про хороводить людей. И то, чему я обучаю в своем частном проекте, это тоже про хороводить людей. И вот здесь у меня есть и хардовые навыки и софтовые навыки и метанавыки.
«Хороводить» ― организовывать работу людей.
Hard skills ― уверенные теоретические знания предмета.
Soft skills ― умение выстраивать процессы и общаться с людьми.
Метанавыки — это база, на которую ложатся Hard skills и Soft skills, фундамент, от которого зависит их реализация. Если умение планировать относится к soft skills, то умение спрогнозировать ситуацию и вовремя скорректировать план — к метанавыкам.
Например, если коммуникация ушла в чаты, я должна уметь и знать, как функционируют мессенджеры, где какие есть рассылки, почему доверительные чаты не живут, если у них больше 300 человек, почему чат меньше 75 человек сдувается, никакого обмена опыта там нет. Это абсолютно хардовые навыки. Как написать сообщение, как сделать так, чтоб чат был вовлеченным.
Если мы говорим о софтовых навыках, то они тоже развивались, потому что одно дело вести переговоры с кем-то очень начинающим, вообще на старте своей карьеры. Другое дело, когда ты ведешь переговоры уже с топ-менеджерами, когда ты пытаешься продумать целеполагание, из чего будет строиться разговор. То есть такой многослойный разговор видишь, пытаешься понять, о чем на самом деле сейчас разговор. Ведь часто то, что обсуждается словами, это не то, о чем на самом деле идет разговор.
Ну и метанавыки ― это про ситуации, в которые мы часто попадаем, как руководители. Руководитель живет в высокой степени неопределенности, то есть он всегда проходит какой-то путь, который в его комбинации еще не проходили. В каких-то похожих случаях он может с кем то посоветоваться. И ему всегда нужно создавать этот образ будущего и создавать это решение, за которым он ведет остальных.
Если выделять компетенцию, сквозную через всю мою жизнь, это про хороводить людей, это про школу актива, потом про студенческий совет, потом про агентство организации праздников, потом про президентство в сообществе предпринимателей. Это всегда было про это.
По трендам, которые мы сейчас видим, если посмотреть любые рейтинги, высокая скорость изменения приводит к тому, что нужны межфункциональные люди, которые из разных функций могут понять, что происходит, и выстраивать общие связи, общие проекты.
У хороводения людей есть свои законы: социальные динамики групп, как живет двойка, как живет тройка, как живет пятерка людей и как живет группа доверия из десятка человек, почему доверие не формируется в большой группе.
И это же касается топ-менеджеров, ты точно так же их группируешь, ты точно так же выстраиваешь обмен опытом, совместное проживание эмоций и создание доверительного пространства. Потому что топ-менеджеры не начнут разговаривать в зоне доверия просто от того, что скажешь, вы же взрослые большие люди. Вы же все понимаете, доверяйте друг другу. Нет, так не работает. Они тоже человеки, и их тоже нужно разгонять, чтобы доверие возникло в группе и люди начали обмениваться опытом. Так что я профессиональный хороводчик людей.
Как обычно вы планируете? Какой горизонт планирования у компании?
Помните, в двухтысячных годах было модно говорить о стратегии 2020. Это был горизонт времени, когда предполагалось, что стратегии могут быть двадцатилетними. В текущем моменте последние три цикла в Сбере стратегия трехлетняя. То есть на три года делается стратегия и дальше она декомпозируется на каждый год, а год ― на кварталы.
В твиттере Сбербанка как-то была шутка «Этот твит писали 3 человека, а согласовывали 33». Насколько сложно согласовать какой-то проект в Сбере и запустить его?
Есть вещи, которые делаются очень быстро за счет того, что есть большой ресурс. Точно так же есть вещи, которые действительно утопают в согласованиях. У меня слишком маленький опыт работы в корпорации для того, чтобы говорить, как должно быть правильно сделано, потому что когда у тебя такая огромная система, тебе нужно иметь систему сдержек и противовесов.
Но в большинстве случаев такие длинные бюрократические согласования ― это человеческий фактор. В целом люди на своих местах склонны обезопасить себя и говорить нет, чем попытаться вникнуть в то, как решить эту задачу. И это во многом не про процессы или оргструктуру, это про мышление и культуру взаимодействия.
Мы видим результат налицо. Сбер проделал огромный путь от Сберкасс до того, чем сейчас является. Но в то же время нельзя отрицать, что много еще процессов, в которые ты смотришь и думаешь... не буду произносить эти слова.
Когда ты управляешь организацией, которой 180 лет, у нее есть преемственность. Представляете, Сбер живет больше, чем каждый из нас. Это на самом деле метафизический уже организм. Это своя система, в которую люди попадают как клиенты или сотрудники. Этот организм живет дольше, чем каждый отдельно взятый человек. И поэтому у него тоже есть своя ДНК, которая передается и которая не меняется просто переделкой процессов и на горизонте в 20 лет.
А что бы ты порекомендовала ребятам, которые сейчас хотят получить новую профессию, либо меняют профессию? У нас есть такие кейсы в компании, когда человек очень долгое время занимался стройкой, а сейчас он отучился на программиста и делает это достаточно успешно, понял, что это его. Что таким людям можно посоветовать?
А зачем им что-то советовать, если они уже намерились поменять профессию и чувствуют себя в этом классно. Я одно могу сказать по собственному опыту, не страшно менять сферы деятельности. И более того, если ты поменяешь несколько сфер деятельности, ты быстрее увидишь, что на самом деле твое.
Если я вам начну пересказывать другую версию себя, то я расскажу так. В студенческие годы я пошла на стажировку на «Эхо Москвы». Я была продюсером эфира, потом открыла агентство по организации праздников, потом мы с мужем открыли вместе клининговую компанию.
После пожарного лета 2010 года мы открыли климатическую компанию. Потом я стала президентом сообщества «Бизнес-молодости». Потом у меня было свое международное сообщество, а потом я попала в Сбер.
Смотришь на этот путь и думаешь, что вообще за ассорти совершенно разной деятельности. Но на самом деле с каждой сменой я видела, что вот это оказывалось необходимым кусочком пазла для того, чтобы заточить мою основную компетенцию.
Это всегда было про коммуникацию, про маркетинговую составляющую, бизнесовую составляющую и про хороводение людей.
В Сбер я пришла не чтобы хороводить. Я просто пришла на интересную мне задачу в корпорацию, где на самом деле не до конца понимала, что конкретно мне придется делать. Я просто пришла за конкретным человеком, который позвал, и который сказал, ― «я считаю, что ты идеально подходишь для этой роли».
Все начало разворачиваться в совершенно другой среде, в которой я никогда раньше не бывала. И все равно пригодились те же самые навыки. И когда ты меняешь ниши, уже видишь, что на самом деле ты дополняешь свою главную компетенцию.
Скорее всего человек, который сменил профессию со строителя на программиста , он с инженерным мышлением. В детстве собирал игрушки, конструкторы, потом попал на стройку, а сейчас с этим же системным инженерным мышлением занимается программированием. И дальше он чем-то будет заниматься все равно про системное мышление.
Может быть, есть у тебя какие-то книги, сериалы, фильмы, которые могли бы помочь людям, которые сейчас меняют профессию, как раз посмотреть на себя немного под другим углом? Или вообще какие то отвлеченные фильмы, которые помогут сформировать мышление, похожее на твое?
Список книг и фильмов, которые меня вдохновляют, мы разместим под этим видео. А если говорить о том, как обрести чье-то мышление, то точно это работает. Я точно понимаю, что от взаимодействия с людьми я обретаю кусочек их мышления ― как они об этой задаче думают.
Какими качествами нужно обладать для того, чтобы иметь возможность дополнять свое мышление еще чьим-то мышлением? Первое, это когда ты открыто смотришь и думаешь, а как другой человек об этом думает? Часто, когда мы слушаем человека, мы в уме готовим ответ, что мы ему сейчас скажем. На самом деле продвигает нас не то, что мы ему что-то, скажем, а возможность понять, как он в этот момент мыслит. Это называется «активное слушание», ты слушаешь человека и пытаешься следить за его ходом мыслей.
Сразу скажу, не за всеми надо следить, но если есть интересные люди, то надо в них вглядываться, всматриваться, тренировать насмотренность на то, как он мыслит о той или иной задаче.
Вторая история ― учиться отслеживать причинно-следственные связи. Это сильно потеряно в нашем сегодняшнем обществе. То есть быстрое потребление контента приводит к тому, что мы видим ленту официальных новостей или ленту ваших друзей и перестаем вглядываться в цепочки, создавать эти цепочки причинно-следственных связей. А только цепочка нам позволяет понять, какой шаг будет дальше, что делать дальше нам самим, или откуда у нас это взялось.
