Интервью с CEO "Delivery Club"

Сколько ты уже в России, и сколько работаешь на этой позиции – CEO Delivery Club?

В России я уже больше десяти лет. Я приехал в Россию из-за жены. Моя жена – русская, а познакомились мы в Швейцарии. Так что я просто влюбился и поехал за ней. То есть, я приехал в Россию не по работе, а по другой причине. В итоге я здесь остался, и пришел в Delivery Club в июне 2009 года, то есть, получается, в следующем месяце пойдет третий год моей работы в компании.

А что было до 2019 года?

До прихода в Delivery Club я управлял Domino’s Pizza – был мастер-франчайзи и генеральным директором. Я возглавил ее в 2015 году, а ушел оттуда в 2019 в Delivery Club. Когда я только пришел в Domino’s Pizza, это был стартап – всего 19 точек.

Я увеличил их число до 200, и попутно провел IPO компании на Лондонской бирже, вместе с мастер-франшизой. Так что в тот период мне повезло провести единственное IPO в своей карьере.

Переходя к Delivery Club: это скорее технологическая компания, или все же больше компания по доставке еды, по типу ритейлера?

Думаю ее можно отнести к категории, которую китайцы назвали «из онлайна в офлайн». То есть, мы фактически привносим технологии в ресторанный бизнес, чтобы доставлять еду клиентам. Так что я бы не сказал, что у нас чисто технологическая компания, но и не чисто офлайновая: по сути, это смесь двух видов.

И, думаю, это супер-интересно, потому что в технологии теперь гораздо легче вклиниться с помощью всех этих технологических платформ. Возьмем все онлайновое рекламное пространство. Оно же полностью цифровое, так ведь? В нем нет ничего из офлайна. Но в нашем бизнесе – что меня особенно привлекает – мы используем технологии, чтобы сделать жизни людей лучше, чтобы усовершенствовать ресторанный бизнес, и при этом еще и обеспечиваем заработок для курьеров.

Так что вмешиваться в офлайновый процесс с помощью технологий и тем самым трансформировать его в онлайновый – это супер-интересно.

Почему ты сменил Domino’s на Delivery Club?

Мне прекрасно работалось в Domino’s, потому что, когда я пришел, у них было 19 точек и нулевые онлайн-продажи. Это был 2015 год. И пиццу мы доставляли около 45 минут. Так что, когда я пришел в компанию, она была, скажем так в не очень хорошей форме. И мне посчастливилось возглавить трансформацию компании: Я запустил первые онлайн-продажи и сократил время доставки до 30 минут.

В общем, мне удалось запустить первые продажи через интернет в Domino’s Pizza.

А потом я приступил к трансформации телефонных продаж, потому что 100% наших заказов поступали к нам по телефону. И это, между прочим, в 2015 году. Но к моменту, когда я уходил из компании, 80 процентов наших доставок были уже через онлайн-каналы: сайт, мобильный сайт и приложение.

Это из-за того, что времена изменились, или компания изменилась?

И то, и другое. Думаю, стало очень удобно, потому что русские не любят разговаривать по телефону. Но у нас не было хорошего продукта ему на замену.

Русские не любят?

Не любят разговаривать по телефону. И многие не любят общаться в принципе.

Интересно. Лет десять назад я бы сказал, что русские любят звонить, а не заказывать онлайн.

Мы видим обратное. Потому что когда мы запустили сайт и мобильный сайт, а потом приложение, – мы смогли очень быстро трансформировать рынок. Но, думаю, вторым фактором стало то, что мы сократили время доставки с 45 минут до 23 минут.

И в то время доставлять менее чем за 30 минут было прорывом в России.

К тому же, поскольку люди не верили этому обещанию – мы это гарантировали.

Так что эта гарантия, плюс технология, которая позволила доставлять со скоростью от одной до 23 минут, изменили правила игры. И вот, я с удовольствием наблюдал этот рост, благодаря которому мы смогли увеличить число наших точек с 19 до 200.

Мы превратили компанию из убыточной в прибыльную и попутно провели IPO на Лондонской фондовой бирже, с российским юрлицом, с мастер-франшизой, которая контролировала всю Россию.

Еще мы провели слияние с турецким юрлицом, потому что у нас одни и те же акционеры. То есть, мы объединились и провели совместное IPO.

У меня было много веселых и интересных моментов в тот период работы.

Но, по мере того как мне хотелось расти дальше и быстрее, хотелось принять на себя новый вызов. И как раз подвернулась возможность с Delivery Club.

Мне хотелось уйти из такой более традиционной компании, запускающей цифровые продажи и переводящей свой бизнес в диджитал. Хотелось наоборот – перейти в более технологичную компанию и повести ее вперед. Поэтому я присоединился к Delivery Club. И по сей день с удовольствием работаю в Delivery Club.

Какое у тебя образование?

Я закончил Босфорский университет по специальности «Промышленная инженерия». По-сути, я инженер. И специализировался на глубинной оптимизации промышленных систем. Но я также многое узнал из статистики. Я изучал управление планами объектов и все традиционные инструменты оптимизации.

Вообще, у нас в Турции проводится такой национальный вступительный экзамен в вуз.

Его сдает каждый абитуриент для поступления в университет. Ты его сдаешь, и потом по его итогам формируется национальный рейтинг.

И в том университете я был третьим – по всей стране, среди миллионов студентов.

Так что, скажем так, с точки зрения успеваемости, я всегда был очень амбициозен.

И мне очень хорошо давались математика и естественные науки: я был третьим во всей стране по баллам за математику и естественные науки. Кроме того, я ходил в школу с углубленным изучением естественных наук, в школу-интернат для углубленного научного образования.Так что у меня всегда была склонность к инженерному делу, к математике и естественным наукам. Поэтому никто не удивился, что я в конце концов возглавил технологическую компанию.

Но, если посмотреть на мой профессиональный опыт, то я начинал свою карьеру в маркетинге.Я начал свою карьеру в 1999 году, когда пришел стажером в Procter & Gamble и продолжал свою карьеру в маркетинге по 2011 год. Затем я из Стамбула переехал в Швейцарию, продолжая работать в P&G. Там я жил 5 лет, встретил свою жену. И потом, когда я переехал в Россию, это тоже было по работе в той же компании. Я просто поехал за своей женой, Яной.

Какого рода маркетинг?

Скажем так, в то время – традиционный: я отвечал за бренд-менеджмент и категорийный менеджмент. И могу сказать, что за свою карьеру я управлял, например, моющими средствами, шампунями, продукцией для женской гигиены. Еще я одно время управлял Braun’ом под зонтичным брендом P&G. Так что мне довелось увидеть очень разные категории, и управлять очень разными категориями. Но потом, в 2013 году, я сменил компанию и перешел в Samsung Electronics и стал директором по маркетингу в России. А потом мне захотелось перейти на какую-то позицию в стартапе, не связанном ни с какой корпорацией. Вот так я согласился на Domino’s Pizza.

Почему это не корпоративный стартап? Ведь Domino’s ― это не стартап. Или стартап, потому что он был новым для франчайзи?

Конкретно, три причины. Одна из них – у него было всего 19 точек. То есть, не было масштаба, не было корпоративной структуры. Это было очень маленькое предприятие.

Номер два: не было хорошего управления, то есть у бизнеса были большие проблемы, он приносил много убытков. А третья была в том, что это был стартап в том смысле, что у него не было диджитал-продаж.

И я увидел в этом возможность и подумал: «Эй, если я и правда смогу запустить продажи в диджитал, то это будет моим личным диджитал-стартапом». Так ведь?

Вот так я увидел возможность.

И так и вышло?

Многие думают, что когда ты достигаешь определенного уровня в жизни, или когда получаешь определенную должность вроде CEO, что это был линейный процесс.

То есть, приходишь на одну должность, потом переходишь на другую, успешно справляешься с одной, потом с другой. Но в реальности все вообще по-другому. Так это не работает. В реальности получается так: ты берешься за какую-то работу, а потом что-то идет не так. И ты застреваешь на месте. У меня была такая ситуация в P&G.

Я думал, что линейно дорасту со временем до CEO в P&G. А потом случился кризис 2008 года. И многие позиции урезали. Так что я никогда не думал, что попаду в Россию – но сложилось так, что я в России. И я никогда не думал, что когда-нибудь в жизни буду руководить пиццерией. Я ведь ничего не понимаю в ресторанном бизнесе.

Так что я согласился на эту работу, потому что, во-первых, глубоко внутри я хотел сделать стартап. Во-вторых, я чувствовал, что в 2001 году в Турции пиццу доставляли уже меньше, чем за 30 минут.

А в России даже в 2015 году еще не было доставки пиццы менее чем за 30 минут.

Теперь это обычное дело: есть «Кухня на районе» с доставкой до 30 минут или «Самокат» за 15 минут. Сейчас это норма. В 2015 году был прорыв.

Я не делал никакого анализа у McKinsey, я просто подумал: «эй, если я смогу сделать доставку пиццы меньше, чем за 30 минут, – это будет прорыв». Потому что я живу в России, в мегаполисе, и мне не доставляют еду до дома так быстро. Так что это было отправной точкой. И одной из причин, почему я выбрал стартап.

Да, мне повезло реализовать свой план и вообще оказаться там, где я сейчас.

За последние 3-5 лет у тебя не возникало идеи открыть свою компанию?

Или в последние 3-5 лет ты больше смотришь в сторону больших предприятий?

У меня есть 3 ответа. Во-первых, я уже открыл собственную компанию. Но не один, а в партнерстве со своей сестрой. В общем, это было в 2012 году, и я уже был в России.

А моя сестра с мужем как раз потеряли свои рестораны. И им очень нужны были инвестиции для открытия нового.

И я использовал свои накопления, чтобы стать их партнером, получить долю в бизнесе. Но я сказал, что хочу участвовать в таком бизнесе, который можно масштабировать. Потому что у меня всегда была предпринимательская интуиция и увлечённость, но я не находил им применения в корпоративной среде.

Потому что корпорации в какой-то мере ограничивают тебя, и, пока ты там, ты будешь не очень предприимчивым внутри корпораций. В общем, я хотел стать их соучредителем, они открыли ресторан, и я стал его акционером.

Это было в Турции?

Это было в Турции в 2012 году. Это был ресторан домашних бургеров – один ресторан.

На сегодняшний день у нас 13 ресторанов. У нас даже франчайзинг есть. Мы работаем в четырех городах.

Так что бизнес – я бы сказал, бизнес на семейных началах – стал весьма успешным.

Но для меня важнее вот что: я с первой попытки увидел, насколько сложно запускать бизнес с нуля до единицы. Многие люди с традиционными карьерами или, скажем так, «белые воротнички» вроде меня всегда стремятся открыть бизнес, стать предпринимателями. Хорошо, а нужный набор навыков у тебя есть? А внутренний стержень? А терпение? И когда я был в партнерстве со своей сестрой и ее мужем, то я увидел, насколько трудно продвинуться с нуля до единицы. Тогда я понял, что я не из тех, кто может «с нуля до единицы». И даже не «с единицы до десятки».

За время работы на корпорации я развил в себе навыки масштабирования, когда я должен мог задействовать и свою интуицию, и свои познания в бизнесе, свои управленческие навыки для масштабирования с определенного уровня.

Но «с нуля до единицы» – этих компетенций у меня нет. Вот, к примеру, я скажу тебе: ты можешь стать пилотом, так? И можешь летать на военных истребителях. Или же – ты можешь стать пилотом и летать на Боинге. Это ведь совершенно разные компетенции, правда? Вот я родился таким, что могу добиться гораздо больших успехов в каком-то большом деле. Поэтому, когда я протестировал свои навыки и развил новые компетенции по масштабированию малого бизнеса вроде Domino’s, я понял, что в этом моя сила. И потом, когда я перешел в Delivery Club, то в нем было еще больше масштаба, но при этом он был не на 100% масштабирован. В общем, мы приступили к делу, и в тот период выполняли что-то в районе 1,8 миллионов заказов в месяц.

А недавно мы преодолели порог в 10 миллионов заказов в месяц – менее чем за три года. И я думаю, что я понял про себя одну вещь: у меня есть определенный набор навыков, но он очень помогает тогда, когда я берусь за что-то высокоуровневое, скажем, на уровне ста, и стремлюсь достичь уровня в тысячу, в 10 тысяч, в один миллион,но не берусь за дело «с нуля до единицы». И одно из моих открытий в жизни заключается в том, что, если у тебя есть предпринимательские амбиции, но при этом ты «белый воротничок», – то лучше сначала проверь себя, а потом уже увольняйся с работы. В моем случае – я не уволился, потому что у меня была блестящая карьера. Зачем мне было увольняться? Я занимался этим параллельно. И я на себе испытал, насколько это трудно Мы работали по ночам, созванивались по скайпу. Я был в России, при этом вложения были мои. И я видел, какой это большой стресс. И когда я понял: надо же, это не для меня, потому что я трачу столько времени, при этом окупаемость в таком деле «с нуля до единицы» очень ограничена по сравнению с тем, что я могу заработать в корпорации. Так что, когда я это испробовал, когда прошел через этот опыт, то пришел к выводу: вряд ли я хочу заниматься собственным бизнесом. Мне лучше заниматься чем-то бОльшим, где я смогу сделать бОльший вклад в нашу жизнь. Так я и поступил, и поэтому теперь я очень и очень счастлив на своем месте.

Что это за набор навыков, что это за компетенции, которые помогают тебе быть таким профессионалом?

Думаю, это три вещи. Номер один – это быть глубоко клиентоориентированным. Весь фокус на клиента. Хочу привести пример. Когда у меня была руководящая должность в Samsung’е, а потом приходит Domino’s и говорит: «У нас есть 19 точек, и они убыточные, и мы не знаем, хотим ли мы вообще продолжать этот бизнес дальше, в общем – даем вам 6 месяцев на то, чтобы добиться успеха», – нужно положиться на что-то, на какую-то интуицию, чтобы решиться на эти перемены.

И, в моем случае, я не просто перескочил на другую работу в погоне за приключениями – это было бы очень глупо. Я перескочил на эту работу, потому что подумал с точки зрения клиента, с точки зрения реальности.

Я подумал: «Эй, если клиенты будут получать пиццу за 25 минут или 23 минуты – это же будет прорыв, так ведь?» И это возможно по всему миру но в России этого не было, так что я исходил из Если я смогу это сделать – то это принесет большие плоды, и я стану частью этого И клиентам это понравится, и они будут готовы за это платить.

Я сам по себе пользователь, то есть, очень фанатичный пользователь. Приведу пример. Я сам сделал больше 1200 заказов в Delivery Club с тех пор, как пришел в компанию. Мы даже соревнования с командой устраиваем по этому поводу. Вот такой я фанатичный пользователь.

Номер один – быть глубоко клиентоориентированным. Ведь изначально – и я думаю, это очень важно для IT и продуктового сообщества – я не из сферы продукта. И не из технологий. Как можно управлять технологиями и продуктом, если ты не оттуда?

Потому что, по-моему, есть в продуктовом и IT сообществе, назовем это ‘тех-элита’.

И, думаю, вот способ, которым мне удалось в итоге понять, как управлять ими – ведь я должен был этим управлять – и я допустил много ошибок в своем управлении.

Что реально хорошо сработало для меня – так это использование продукта.

Я фанатично стал пользоваться своим продуктом, продуктом конкурентов, вообще любым продуктом. Я потом транслировал свои ощущения, свой опыт – не как руководитель, а как клиент – своей команде. В общем – вот это номер один: быть фанатично преданным клиенту.

Второе, что мне очень и очень помогает – это то, что я все время фанатично учусь.

То есть, для меня не существует профессий. Некоторые определяют себя: «я из продуктовой сферы », или кто-то говорит: «я по части технологий», а кто-то скажет: «я по части аналитики». Я не отношу себя ни к маркетингу, ни к продукту, ни к технологиям.

Я считаю себя человеком от бизнеса, который попутно развил в себе различные навыки.

И, как по мне, вот это самоопределение не должно быть завязано на профессии.

Думаю, оно должно исходить из опыта и навыков, которые ты приобретаешь.

Так что вот он, второй аспект, который То есть, я изначально работал в маркетинге, но в итоге стал управлять ресторанным бизнесом. Или вот как сейчас, когда я управляю компанией из сферы технологий. В общем, вот эта одержимость новыми знаниями – а я главным образом получаю их через чтение – это второй аспект.

А третий – это команда. Я действительно делаю очень большой акцент на создании команды, которая со мной работает, которая мотивирована на достижение максимальных показателей, мотивирована на достижение большой цели.

И мне в целом неплохо удается их мотивировать и обучать, но при этом я и сам учусь у них.

Сколько у вас топ-менеджеров?

В моем прямом подчинении – 8 человек. Все русские.

И с каким количеством людей ты общаешься помимо этих 8 человек?

Я стараюсь общаться со всей компанией. Первый круг – это команда руководителей. Затем, у нас есть расширенная команда руководителей, с которой мы общаемся каждый месяц.

Сколько человек?

60 человек. И мы проводим приличное количество времени с этими 60-ю людьми.

Только офлайн, или онлайн тоже?

Я лично работаю только офлайн. То есть, я фактически в офисе весь день. Потому что я реально верю в общение между людьми. И моя команда руководителей тоже на 100% находится в офисе. Да и наша расширенная команда руководителей тоже работает в режиме 4 плюс 1, то есть 4 дня они в офисе, 1 день работают из дома.

Потому что мы убеждены: лидерство – это и про личное общение.

Но что касается остальной части компании – у них гибридная система. Гибридная – значит, каждый может работать отовсюду. То есть, насчет этого у нас нет четких принципов. Но что касается руководства, на мой взгляд, с чем мы столкнулись при удаленной работе: у нас не хватало идей, не хватало энергии друг на друга.

То есть, мы не получали награды извне, социального поощрения на работе, когда работали онлайн. Ведь почему люди выгорают: не потому, что переходят с одного совещания на другое. Люди выгорают из-за отсутствия поощрения и смены деятельности.

На онлайн-совещаниях не пошутишь. На них ведь обсуждают только бизнес, а потом сразу следующее совещание. Но когда вы на совещании, когда вы сидите лицом к лицу, то вы шутите. Есть паузы: вы вместе идете на кухню, потом возвращаетесь. Вы получаете своего рода награду от этого. И мы считаем, это позволяет работать более креативно.

В общем, вот эти три вещи, на мой взгляд: быть клиентоориентированным, быть помешанным на изучении нового, и всегда стараться собрать команду, которая будет меня компенсировать, которую я смогу научить тому, что знаю сам, и они могут научить меня тому, что знают.

На какой срок ты можешь взять отпуск или сделать перерыв в работе, и с компанией ничего не случится?

Наверно, я могу уволиться хоть завтра, и компания продолжит быть очень и очень успешной.

Скажем так – не без тебя. Я имею в виду, когда есть CEO, но он прервал свою работу на какой-то срок – на две недели, месяц, два месяца?

Без всякого ущерба для деятельности, на мой взгляд, мы продержимся месяц или около того. Но, думаю, моя команда в случае моего отсутствия или 3х-месячного отпуска, просто самоорганизуется. Потому что у них очень высокий уровень личного контроля. В некоторых аспектах мы очень традиционные, а в некоторых очень прогрессивные. С одной стороны, у нас очень строгие планерки потому что я со своей командой руководителей встречаюсь 3 раза в неделю. Некоторым кажется, это чересчур.

Когда мы встречаемся с нашей командой руководителей 3 раза, то каждый раз наши совещания длятся минимум по полтора часа. Некоторым кажется, это чересчур, это лишнее, слишком много совещаний. Мы считаем наоборот.

Потому что мы поняли, что, когда твой бизнес постоянно меняется, когда так много изменений, так много конкурентных угроз, или так много возможностей на рынке, – чрезмерное общение лучше, чем его недостаток.

И поэтому мы встречаемся 3 раза в неделю, но мы структурируем это, так что, по сути, у нас в понедельник – планерки. Во вторник совещания по изменениям. А потом в четверг – финансовые отчеты. И вот так мы поддерживаем финансовую дисциплину. Это помогает нам сделать три вещи.

Первая – мы всегда в курсе наших краткосрочных дел.

Вторая – у нас постоянно есть портфель инноваций, и мы можем управлять своими предложениями, например, что-то получается успешно, что-то нет.

А в третьих, у нас всегда есть финансовая дисциплина, чтобы оптимально использовать капитал, которым мы располагаем. Или – мы принимаем правильные решения о распределении капитала, соблюдая финансовую дисциплину.

Какой у компании размер? Сколько сотрудников?

Если учесть всех вместе, включая также платформу r_keeper, то получится 1800 человек. Из них фактически больше половины работают на позициях операционной поддержки, например, это может быть центр клиентской поддержки или, скажем, центр операционной поддержки. Но у нас есть и другие сотрудники, приблизительно до 1000 человек – это инженеры, продуктовые команды, разработчики.

Сколько IT-сотрудников, например, разработчиков ПО, тестировщиков, продуктовых, аналитиков?

Если сложить вместе продуктовые команды, IT и аналитиков, то получится что-то в районе 500 человек.

Скажем так, это половина сотрудников компании вне поддержки и услуг?

Да, именно так. Мы очень ориентированы на разработку. Потому что, с учетом того, чем мы занимаемся, уровень нашего сервиса полностью зависит от нашей способности разрабатывать свои технологии в части логистики. Хотя Delivery Club начинался как маркетплейс, очень сильно зависимый от предложения хорошего продукта для клиента, то теперь, по сути, настоящим прорывом и конкурентным преимуществом Delivery Club является время доставки.

И на данный момент мы доставляем в среднем от 26 до 28 минут – на каждый заказ по всей России. Так что если подумать – это очень и очень высокий уровень сервиса.

Такой уровень сервиса можно с трудом найти даже в Европе. Если посмотреть на Азию – там такие уровни есть, потому что в Азии люди ездят на скутерах, плюс очень высокая плотность населения в городах.

Какой процент заказов доставляется больше часа?

Я бы сказал, очень маленький, в целом где-то менее трех процентов. Если подумать, то еда становится невкусной спустя час. Для нас дело не только в общем времени доставки. Мы также учитываем опоздания. Немаловажно и то, что, хотя в среднем мы доставляем за 26 минут. Может быть и такое, что какой-то заказ расположен далеко от вас, и получится, что вы в зоне полных 45 минут доставки. Да, так что для нас важно вот что: если мы предлагаем время доставки 45 минут – то теперь с 95%-ной вероятностью мы доставим его быстрее 45 минут. То есть, это вопрос не времени как такового, а вопрос точности указанного времени.

Подумать только: 3 года назад Delivery Club доставлял в среднем за 45 минут.

А теперь мы среднее время доставки – 26 минут. Это огромный результат с точки зрения охвата пользователей и развития бизнеса онлайн-доставки в целом.

А как насчет поисковой системы: скажем, на данный момент, мне кажется, в Москве – не могу сказать за всю Россию – в Москве уровень сервиса доставки, и качества еды, и ее разнообразия – просто невероятный.

Невероятный, и я даже не знаю, какой город может сравниться с ней.

Но если посмотреть внутрь технологического продукта, внутрь поисковой системы, то видна большая проблема с реализацией хорошего и легкого поиска.

Что вы делаете в этом направлении?

Думаю, во-первых, это отличный вопрос, и это одно из наших приоритетных направлений. Потому что, прежде всего, в системе Delivery Club сейчас более 50 тысяч точек, внутри Delivery Club. Очень важно иметь возможность быстро фильтровать и искать еду по типам. Теперь нужно иметь подходящие навыки, чтобы что-то найти. Мы проводим много времени в поиске чего-либо, потому что информации слишком много. Скажем так, у больших маркетплейсов уже есть некоторые решения. В России до сих пор много проблем с каталогами, с различными объектами. Если я, например, ищу книгу, я до сих пор не вижу отдельную страницу автора, где я мог бы прочитать о нем или о ней А по части еды – до сих пор большая проблема, если пытаешься что-то заказать и, например, ищешь пиццу, то отображаются и пиццерии, и не пиццерии. И ты не понимаешь, почему так.

Если говорить о Delivery Club, мы всегда делали акцент на развитии и расширении нашего собственного сервиса доставки, помимо маркетплейса. Собственный сервис доставки означает, что наши курьеры сами забирают еду из ресторана и доставляют ее. И этот сервис всегда был в целом качественнее, чем сервис маркетплейса, где ресторан сам доставлял заказ. Почему? Главным образом потому, что когда ресторан доставляет сам – нет функции отслеживания.

Нет нормального контроля качества. Я иногда ждал по два часа. А когда доставляют наши курьеры – то их можно отслеживать в приложении, поддержка работает лучше, и так далее.

Так что мы уделяем большое внимание расширению нашего логистического сервиса на еще больше ресторанов – это было для нас вызовом. При этом, с приходом ковида правила игры немного поменялись: вместо расширения и поиска новых ресторанов, мы сами получили огромный приток из ресторанов, которые раньше не планировали присоединяться к Delivery Club, а теперь очень торопились это сделать.

И когда это произошло – вот тут мы столкнулись с проблемой поиска. И я бы сказал, что сейчас поиск – это наше стратегическое направление работы, один из наших стратегических приоритетов. Думаю, это будет основным стимулом в ближайшие годы.

Компания, которая создаст действительно интересное решение по поиску еды. При таком разнообразии, качестве и так далее, – это может стать реальным стимулом.

По-моему, это будет одним из стимулов. Что мы до сих пор наблюдаем в фудтехе – это отсутствие простого решения для победы в бизнесе. Это совокупность факторов. И поиск – один из них. Да, конечно, конечно, не единственный. Cтабильность и качество обслуживания по-прежнему являются очень важным стимулом.

Определенно – особенно в новых экономических условиях – акцент на рекламные акции и соотношение цены и качества будут по-прежнему важны. Мы видим, что люди активно реагируют на качество поддержки. Поскольку сервис становится все более легким в использовании, поскольку есть самообслуживание, то есть можно самому взаимодействовать с продуктом.

Если имеешь дело с обычным традиционным ecommerce-продуктом – то поиск в нем будет гораздо лучше, потому что у них миллионы артикулов, так ведь?

Потому что они зачастую они с этого начинали, да?

Они начинали с классифайдов, с каталога, с поисковых систем и т.п. И иногда в этом их преимущество, большое преимущество. И это легко увидеть в маркетплейсе – например, у нас есть Яндекс.Маркет. Естественно, у них очень развита крупная поисковая система – за исключением Озона. Ну или Wildberries. У них такого нет.

Сегодня это огромный вызов для любого разработчика продукта. Потому что дело обстоит так, что одна категория, одна функция в одной категории определяет стандарт для клиентов. Так что ecommerce-продукт со своим поисковиком задает очень высокий уровень, скажем так, выходных данных, правильно? Но в таком случае, пользователи фудтех-продукта будут ожидать такого же уровня.

Допустим, e-commerce задала очень высокую планку по части поиска. Значит, люди ожидают увидеть это и в фудтех-продукте. Но при этом, фудтехи начинают задавать очень высокую планку по части времени доставки.

А ты знаешь, что в e-commerce время доставки не такое уж и большое. Но при этом клиенты будут думать: «эй, а почему я не могу получить свою футболку за 30 минут?»

В общем, они вот так начинают задаваться вопросом.

Да, все хотят что-то вроде: если можно получить свое молоко за час или за 20 минут, если можно получить пиццу через 20 минут – то и футболку тоже хочется получить через 20 минут.

И я думаю, в этом все дело: что задаются такие высокие стандарты в различных отраслях на разных уровнях. Но тогда и ожидания у клиентов становятся такие, что «хочу все и сразу». Что произойдет, если посмотреть на то, как эволюционируют продукты, – окажется, что они эволюционируют по похожим сценариям.

То есть, чаще всего, – я говорю про продукты-маркетплейсы в целом, конечно же, например, e-commerce или фудтех-продукты – они все эволюционируют, имея одинаковое сочетание факторов успеха.

Они очевидны: выбор, хороший поисковик, быстрая доставка, подписка, чтобы было хорошее соотношение цена-качество и доставка была всегда очень доступная или бесплатная. И, конечно же, качественные вендоры.

И, по-моему, это становится своего рода как ты, конечно, знаешь и в целом хочется получить очень удобный продукт, которым ты захочешь пользоваться постоянно.

И, по-моему, это становится уже практически универсальным правилом для всех отраслей. Я ожидаю, что различные отрасли будут больше сближаться друг с другом. Мы уже это видим. То есть, ecommerce-продукты запускают доставку еды и продовольствия. Так что и продукты, связанные с едой, тоже могут запустить свою ecommerce. Думаю, мы будем наблюдать такие попытки как я их называю, сближение по признаку удобства. То есть, более удобные сервисы могут в конечном итоге местами сойтись в одной точке – это то, что я вижу.

За последний год какой был самый технологически сложный проект, или решение, или задача, которые вы делали или решали внутри своих компаний?

У нас таких не один, а несколько. Думаю, что нам в Delivery Club очень повезло с этим. С одной стороны, у нас такой сложный бизнес С другой стороны, когда ты решаешь сложные задачи, то последующее поощрение, признание – это огромное удовольствие.

Думаю, одна из самых больших проблем, с которыми я столкнулся за последние 3 года, – и мы разработали для этого хорошую технологию – это мы назвали оп-тех, то есть операционные технологии.

Изначально, если подумать мы были маркетплейсом без собственной доставки. И, по сути, управление маркетплейсом – это довольно стандартная технология, то есть это не что-то технологически сверхсложное: любой может запустить маркетплейс. Но когда мы запустили собственные поставки и мы фактически превратили нашу компанию в стопроцентно оп-тех-компанию, которая управляет логистикой. Возможно, логистика – это самая сложная проблема, которую мы решили.

Она уже решена?

Она уже решена, я бы сказал, потому что в данный момент технология, которая у нас есть Вот, например, раньше в начале года, мы, скажем, делали больше 10 миллионов заказов в месяц. Наши курьеры доставляли почти 7 миллионов заказов.Сколько заказов на одного курьера?

Это у разных курьеров по-разному, один курьер доставляет 20 заказов в день.

Вопрос: сколько времени курьер может потерять в процессе? На данный момент практически ноль, потому что все устроено так, что если курьер теряет время, мы компенсируем ему это минимальными гарантированными выплатами. Так что ведь если у курьера недостаточно заказов, а ему все равно нужно что-то заработать.

В общем если он зарабатывает меньше, чем на определенном уровне заказов, то мы обеспечиваем его гарантированным доходом. Так что курьер мотивирован работать с нами 8-часовую или 9-часовую смену.

Но на самом деле получается так, что только меньше 10% наших курьеров получают эти гарантированные доходы. Почему? Потому что они все время на заказах.

И, по сути, проблема с нашими курьерами в том, что иногда они не успевают за заказами, поэтому иногда им приходится отказываться от заказов.

У вас же есть логистическое решение для этого.

Да. И я думаю наше логистическое решение очень сложное. Потому что, по сути, я бы сказал, что одна из самых простых на вид не технологических, а именно математических задач на самом деле называется «проблемой распределения».

«Проблема распределения» с технологической точки зрения заключается в следующем: вот ресторан, вот курьер, а вот клиент. Итак, клиент делает заказ в данном конкретном ресторане, теперь вопрос: какого курьера назначить? Сначала вы ответите: я пошлю ближайшего к ресторану курьера, так ведь?

Что ж, не так. Ресторан может приготовить эту еду за 20 минут. Через 20 минут у вас может освободиться курьер, который даже ближе к тому ресторану, поэтому, если вы отправите курьера, который находится ближе всего к ресторану сейчас, то он просто прождет в ресторане 18 минут.

То есть, у него не будет заработка, а вы потеряете 18 минут курьерского времени.

Давайте подумаем еще вот о чем: а какой курьер будет доступен к тому моменту, когда ресторан приготовит еду? То есть как раз вовремя. И другой вопрос: а что если ресторан приготовит еду раньше, за 10 минут? В этом случае еда остынет за 10 минут, а курьера не будет, и ресторан будет жаловаться. Тогда нужно запрашивать все данные от этого ресторана, каждый раз их анализировать, оценить, какой ресторан за какое время готовит. И вы никак не сможете сделать это своими силами по 7 миллионам заказов в месяц.

Поэтому что мы сделали: мы разработали модели для прогнозирования по каждому отдельному ресторану, каждому блюду, сколько времени это займет.

А потом наши модели за считанные секунды постоянно прогоняют сложнейшие алгоритмы на предмет того, кто из курьеров оптимален. И вот тут, собственно возникает вопрос: что вы хотите оптимизировать? Вы хотите оптимизировать время доставки, так? Или вы хотите оптимизировать затраты? Да, конечно. Эффективность.

Или же – вы разрешите несколько заказов одновременно, или нет?

Если сложить все эти параметры, то сложность становится необъятной, гигантской.

И поэтому мы называем это оп-те’.

Это было бы очень непредсказуемо.

Абсолютно точно. И я бы сказал, что мы создали оп-тех продукт, и в данный момент над этой частью бизнеса работает в целом, по моим оценкам, больше 250 человек, включая разработчиков, продуктовые команды, специалистов по data science – потому что он глубоко завязан на изучении массивов данных – аналитиков.

То есть, речь идет о более чем 250 сотрудниках. Так что больше половины наших сотрудников сейчас – я имею в виду разработчиков – работают только над этим.

Он уже оптимизирован, или его следует еще немного доработать?

В нашем бизнесе сокращение с 43 минут до 35 минут требует, допустим, 1 единицы усилий, так? Сокращение с 35 минут до 30 минут требует 5 единиц усилий. А сокращение с 30 минут до 25 минут уже требует 50 единиц усилий. Потому что ваша предельная прибыль ограничивается физическими параметрами. Так что, я бы сказал, что мы уже достигли среднего времени доставки в районе 26-28 минут, и я думаю, что это уже феноменально, и это по мировым стандартам, это довольно высокий уровень, не так ли? Это, к тому же, трансформирует нашу бизнес-модель. Потому что, когда людям доставляют еду через 26-28 минут, то они легко сделают повторный заказ.

Когда повторный заказ приходит легко, это снижает наши затраты на маркетинг, и мы становимся все более и более эффективными.

Каков сейчас объем рынка в месяц? Допустим, цифра в 10 миллионов заказов – это во скольких городах?

На данный момент мы представлены более чем в 180 городах.Мы обслуживаем более 60% жителей России – они входят в нашу зону покрытия. А с учетом маркетплейса, мы обслуживаем больше 300 городов. С маркетплейсом наш охват шире, потому что, учитывая количество доставок, наша курьерская служба неэффективна для работы в очень-очень маленьких городах. Так что если подумать в масштабе всей России, то в общем наш сервис активен фактически для более чем 70% населения.

А какая доля рынка у вас?

Если рассматривать только агрегаторы, внутри класса агрегаторов, то наша доля в районе 70% в сегменте готовой еды. Если добавить сюда еще и продукты питания, то цифра будет другая. Потому что онлайн-рынок продуктов питания где-то в диапазоне 2-3 процентов.

Поэтому поле для роста колоссальное и он вырастет, безусловно, и я в этом уверен. Особенно когда крупные розничные операторы действительно уйдут в онлайн. Ритейлеры уже тоже продвинулись в данном вопросе или инвестировали в него: например, ВкусВилл. Они уже достаточно масштабированы. Так что, если посмотреть на ВкусВилл, у них очень хороший сервис.

Мы не гонимся за долей рынка. По сути, сейчас все конкуренты помогают друг другу, потому что, делая одну успешную доставку, вы тем самым увеличиваете рынок.

Потому что получаете этого клиента навсегда. Я всегда провожу встречи - домашние задания и всегда спрашиваю сотрудников: «Кто за последние 3 месяца был в супермаркете?». И их руки опускаются. Потому что со всеми сервисами доставки, которые у нас есть, – а их все больше – кому захочется идти в супермаркет за покупками, если только вам не нужно что-то очень конкретное, или вы хотите купить то, что видите сами.

Так что я думаю, что у продуктов питания очень большой потенциал для роста, но и потенциал рынка готовой еды тоже очень большой. И, что касается готовой еды, я также считаю, что потенциал заключается не только в охвате рынка, но и в частотности. Потому что если посмотреть на частотность, то ей еще расти и расти.

В моем представлении, мы могли бы удвоить частотность в следующие может быть, года 3-4.

У фудтеха еще есть огромное поле деятельности. И я думаю, это также объясняет, почему фудтех – такой популярный рынок, в который все инвестируют.

Я думаю, он точно еще даже не на середине своего пути. Рынок только начал расти.

Кто ваш главный конкурент?

В традиционном смысле, наш главный конкурент – Яндекс.Еда. Но в действительности, это не так. Потому что в действительности наш конкурент – это офлайн, офлайновые магазины любого формата. То есть Магнит и Пятерочка. Мы стараемся стараемся постоянно просвещать клиентов: это улучшит вашу жизнь.

Как вы это делаете?

Лучший способ – это обеспечить отличный сервис в первый раз. В первый раз сервис должен быть просто «отпадным» Ты можешь сходить в «Магнит» и потратить час, а теперь вот такой расклад: мы можем сделать это за тебя и можем доставить это тебе в среднем за 25 минут. И с минимальной комиссией за доставку.Если вы попробуете это один раз, то вас можно будет переориентировать.Но если мы не обеспечим вам этот прекрасный опыт в первый раз тогда, собственно, мы не справляемся с нашей задачей. И я думаю, это вызов для агрегаторов: можете ли вы предоставить услугу в первый раз на высоком уровне? Потому что тогда вы получите постоянного клиента.

Какие технологии изменят мир в следующие 10, 20 лет?

Настоящий прорыв обеспечат автоматизированные доставки «последней мили» – то есть, роботы-доставщики. Я не уверен насчет дронов, но, может быть, и дроны, когда появится подходящий техрегламент и технология.

На мой взгляд, с точки зрения фудтеха и доставки, мы определенно перейдем к автоматической доставке, вместо доставки людьми. В перспективе мы это автоматизируем.

Например, на данный момент наш сервис «последней мили» обеспечивает среднее время доставки в 25 минут для очень известных розничных сетей. На самом деле, здесь мы очень конкурентоспособны с точки зрения цены и для малого и среднего бизнеса. Потому что, если у вас не так много заказов – или даже если у вас много заказов – сколько времени вам потребуется, чтобы создать эффективный сервис «последней мили»?

Так что, как я говорил, у нас 250 человек работают уже в течение 2 лет над созданием этих технологий. Так что это потребует огромных вложений. Еще одна, я бы сказал, аналогия для этого: представьте, что это как облачные вычисления по сравнению с серверами данных. У нас стояли серверы. То есть, нам пришлось в них вложиться, у нас была определенная мощность. А теперь этого бизнеса не существует. Почему? Потому что есть облачные вычисления. Так что, скажем так, мы как облачные вычисления в сфере доставки. То есть, вам не нужно вкладываться в собственную курьерскую службу.

Каким будет размер вашей IT-команды через десять лет?

Я не смогу вот так предсказать, потому что дело вот в чем: что, если к тому времени у нас будут устройства, пишущие код? Что будет тогда?

Ну, то есть, я спрашиваю про твое видение, кто-то скажет, что их команда вырастет. Кто-то скажет, что «появятся системы машинного обучения, наша IT-команда сократится».

Я считаю, что к тому времени у нас точно будут какие-то технологии написания кода. Но тогда возникает вопрос: кто будет управлять этими технологиями? А чем больше у нас технологий, тем больше должно быть людей. Могу привести пример с точки зрения операционного мониторинга. 2 года назад у нас было больше 150 человек, которые мониторили наши операции. Сейчас количество людей, мониторящих наши операции, стремится к нулю.

Но они не айтишники?

Ну да, не айтишники, операционные сотрудники. Потому что почти весь этот мониторинг теперь автоматизирован. И еще, конечно, у нас есть какой-то бэкап, офлайн- или онлайн-дежурные.

Как служба поддержки, которая становится все меньше и меньше.

У нас больше нет людей, которые занимаются текущими операциями. Так что, я думаю, что если подумать с этой точки зрения, то можно ожидать сокращений, потому что один человек пишет такой код, и это сокращает много других физических функций.

Но при этом мы знаем из истории, что каждый раз при запуске инноваций – а это было сто лет назад, когда были изобретены современные заводы, то кругом говорили: «Люди потеряют работу, потому что теперь есть машины». Но произошло так, что появились новые экономические возможности, были созданы новые рабочие места, не думаю, что автоматизация убивает рабочие места. Я думаю, что бОльшая автоматизация создает новые возможности, новые рынки. Новые рынки создают бОльшую экономику, бОльшая экономика создает новые рабочие места. Так что я не смогу предсказать, что произойдет, но при этом я думаю, что будут сокращения.

Так что, как ты сказал определенно, будет намного эффективнее, чем сейчас. На данном этапе, мне кажется слишком много человеческого участия при написании кода.

И я думаю, в какой-то момент это написание кода будет «взломано», так что кем бы то ни было, с помощью какого-то решения. И я думаю, что это будет один из самых больших эволюционных витков в технологиях.

А сегодня – какой совет ты можешь дать тем, кто прямо сейчас меняют свои, например, кто-то из них меняет свою жизнь, кто-то меняет профессию, некоторые из них идут в маркетинг или в продажи, или хотят пойти в аналитику, хотят заниматься чем-то в IT. Какой совет ты можешь дать таким людям?

Я думаю, что могу сказать 3 вещи, и все они основаны на моем опыте, потому что я практик, а не эксперт. Я просто практик в том, как делать это для себя. Я считаю, что несколько раз менял себя и свою карьеру. И я, по сути, менял себя, чтобы стать лучше, и может, я преуспел, может, я потерпел неудачу. Но я бы назвал 3 вещи, которые мне очень и очень помогли.

Первое – нужно быть очень скромным. Скромным в том смысле, что надо быть сдержанным и не отождествлять себя со своими прошлыми успехами. Потому что прошлый успех не имеет значения. Мне нравится, как говорят про олимпийских чемпионов: ты ровно на том месте, на каком был в своем предыдущем состязании.

Проиграл одно состязание – ты больше не чемпион.

Это подводит меня ко второму пункту – фанатично учиться. Я называю себя «гипер-студентом», потому что я одержим постоянным изучением чего-то, а делаю я это очень просто: я читаю. В общем, меня научили скорочтению, когда я был подростком. И я обучал сам себя. И в результате я теперь читаю в 3 раза быстрее, чем обычные люди. И я могу закончить книгу на английском языке за 3 часа – обычную книгу про бизнес. А я только такие и читаю. Поэтому всякий раз, когда есть тема, которую мне нужно изучить – я читаю. Например, одна из последних книг, которые я прочитал, – это «Топологии команд». Поверь мне, «Топологии команд» – одна из самых современных, фундаментальных книг об IT-индустрии. И знаешь, со сколькими людьми я это обсуждал и спрашивал у них: «А вы знаете, что такое «Топологии команд»?» И они такие: «Нет, а что это?» То есть, они понятия не имели.

И после прочтения «Топологий команд» мой технологический IQ вырос, наверно, раз в десять. И я смог узнать основополагающие концепции развития технологий в очень современном смысле, то есть, в очень и очень упрощенной, но при этом очень актуальной форме.

Например, одна из вещей, которые я узнал, – это закон Конвея, он был придуман еще в 1968 году. И он гласит, что организационная архитектура продукта имеет тенденцию повторять организационную структуру. Когда вы создаете структуру, то эта структура разделит роли, и ваш продукт будет отражением этого.

Бизнесу нужна, возможно, другая архитектура, так что вы начинаете с архитектуры продукта, а уже потом строите организационную структуру, которая ее отражает. Но 99% организаций поступают наоборот. У них есть структура – и они строят из нее продукт. И вот такого плана очень полезные и очень актуальные понятия я смог усвоить только благодаря чтению.

И, наверное, третья вещь для всех заинтересованных: я полностью принимаю неудачи.

Иногда со стороны меня считают успешным. У меня есть определенность, и я достиг определенных высот в жизни: я вывел компанию на IPO, когда мне не было и 40, я занимался бизнесом, работал на международном уровне. Я не говорю по-русски, но последние 10 лет я работаю в России. И я все еще здесь.

Есть вещи, которые за которые люди считаются успешными. Но о чем другие не знают, так это о числе моих провалов. Так что, на самом деле, если подумать, для достижения успеха в чем бы то ни было, нужно пройти через множество неудач.

И я не рассматриваю успех как окончательное состояние и неудачу как окончательное состояние. Я смотрю на это так, как будто они братья и сестры. Ведь иногда ты похож на своих братьев, а иногда на сестер. Каждому успеху предшествовал ряд неудач.

Итак, это третья вещь – принять неудачи как данность. Так что терпите неудачи быстро. Не бойтесь рисковать, потому что в наше время и при такой жизни все так быстротечно. Если вы потерпите неудачу быстро, то вы многому научитесь. И если вы не станете ассоциировать эту неудачу со своей личностью, то вы увидите в ней просто опыт, на котором вы сможете учиться, и неудача может стать прекрасным союзником. А для этого нужно освоить процесс саморефлексии. Если бы я мог посоветовать молодому себе одну вещь, то я бы сказал: «Побольше рефлексии, пока ты еще молод». Боль плюс рефлексия для меня равняются прогрессу. Ты терпишь неудачу – ты рефлексируешь. Идешь дальше. И прогрессируешь. Это гарантированная формула.

Вот почему я смотрю на неудачу, как на друга. И мне вполне комфортно – и на работе, и в личном плане. И я стараюсь всегда задавать себе вопрос: чему я научился?

Вот буквально на прошлой неделе был случай: команда говорит: «Прости, Гюванч, у нас не получилось». Я говорю: «Это не у вас не получилось – вам просто удалось найти способ, который не работает». Вот так у вас будет и позитивный настрой, и скромность при этом. И я думаю, что это последний совет, который я могу дать – принять неудачу. Но потом порефлексировать над ней. Это даст вам толчок вперед.