Полный текст интервью
[00:00:00]
Вступление
Друзья, привет. Меня зовут Александр Сагун, я исполнительный директор GeekBrains. Это видео из нашей традиционной рубрики GeekSpeak — мы приглашаем экспертов и стараемся показать вам, что происходит на ИТ-рынке.
Сегодня у нас в гостях мой давний знакомый — Николай Ермаков, технический директор «Детского мира». Думаю, вы хорошо знаете этот бренд и, возможно, посещаете магазины.
Я задам Николаю вопросы, чтобы выяснить, чем занимается технический директор крупной компании, какой путь он прошёл к этой должности и кого нанимает в штат. В интервью постараемся помочь вам понять, с чего начать, и подсветим важные шаги.
[00:01:41]
История Николая Ермакова
Коля, тебе слово. Расскажи нашим зрителям о себе: кто ты, откуда, куда и как ты пришёл.
Всем добрый день. По образованию я инженер-программист, в ИТ уже 20 лет. Начинал с разработчика в компании EPAM в Питере.
Я тоже начинал в EPAM, но в Минске.
В Минск я ездил перенимать проект.
Мы писали проекты для больших корпоративных клиентов. Я прошёл путь от разработчика до тимлида, потом перешёл в управление проектами. Постепенно начали появляться управленческие роли — первым был российский Microsoft в 2007 году.
А стартовал ты в 2000 году?
В 2003, на последних курсах. Параллельно занимался спортом, можно сказать, профессионально играл в баскетбольной команде, но с этим пришлось завязать. Пошёл по своему профессиональному пути, на который и учился.
Профессию разработчика выбрал осознанно: она всегда была мне интересна, ещё со школы. Потом с отличием окончил университет и написал в ряд компаний. Хотелось попасть в крупную, чтобы сразу получить правильный опыт.
Когда устроился в EPAM, переехал в Питер. Когда пригласили в Microsoft, перебрался в Москву. Компания стартовала медийный развлекательный портал MSN для российского рынка и искала технического руководителя. С этого момента и начались управленческие роли.
На LinkedIn можно посмотреть весь мой путь. Из крупного: я работал руководителем разработки в SuperJob и Rambler. Переход в ритейл начался с X5 Group.
Ты выходил в сам X5?
В корпоративный центр, главный ИТ-офис на Калитниковской.
До этого ещё была интересная компания Get, которая, к сожалению, покинула российский рынок. Мы запустили сервис такси и всё, что с ним связано. Я руководил российским офисом разработки.
После X5 я перешёл в «Детский мир». Здесь отвечаю за все технологии: разработку, эксплуатацию, поддержку и инфраструктуру.
Получается, в 2003 ты стартовал, в 2007 вышел на руководящую должность в Microsoft. Как называлась эта позиция?
Формально — программный менеджер второго уровня. Фактически я был мини-техническим директором портала msn.ru.
То есть ты был техническим директором и у тебя была команда. В каком составе?
Была небольшая гибридная команда: нескольких человек в России, остальные удалённо и матрично в Великобритании и Америке. Они разрабатывали модули для главной страницы, с ними надо было договориться, сделать так, чтобы на нашем рынке появилось то, что нужно.
Поясним для зрителей: есть прямое подчинение и есть матричное, когда люди привлекаются проектно. Они могут находиться в других департаментах и даже странах, но на проекте они подчиняются тебе.
И ты должен выстроить с ними отношения, несмотря на то что напрямую они тебе не подчиняются. Это интересный момент, который надо было пройти. Раз в полтора−два месяца приходилось летать в Лондонский офис, проводить удалённые созвоны. Тогда всё только начиналось, ещё не было понятия «удалённая работа».
[00:06:59]
Масштаб «Детского мира»
Все представляют «Детский мир», многие посещают магазины, но, думаю, мало кто понимает масштаб. Компания публичная, акции торгуются в открытом обороте, на бирже. Чтобы люди поняли объём компании, расскажи о количестве магазинов и других цифрах.
Сейчас у нас более 1000 магазинов.
Только в России?
Нет, в России, Казахстане и Беларуси. Это не только «Детский мир», но и новая сеть «Зоозавр» с товарами для животных. Она появилась не так давно, активно растёт.
Есть несколько распределительных центров в России, мобильные приложения. Нужно сделать так, чтобы всё это работало, развивалось. В интернет-магазине у нас сотни тысяч заказов в день. Это относительно новый канал продаж, который стал бурно развиваться в последние годы. Основной рост — с 2020. Сейчас это существенная доля продаж, и она продолжает расти.
Мы собрали большую команду для развития онлайн-магазина. Начинали с коробочных решений, а сейчас практически полностью используем своё.
В ИТ-команде порядка 350 человек. Она постоянно растёт, чтобы реализовывать все новые продукты.
Мы столкнулись с ИТ-департаментом, который по численности почти равен всей нашей компании. У нас в штате порядка 500 человек, есть ещё несколько тысяч преподавателей, но с ними мы работаем сдельно. Когда я работал в X5 (2011−2012), департамент информационных технологий был в районе 1000 человек.
В моё время более 2000.
Да, всё стало расти. В моё время онлайн только зарождался, была 1000 человек и порядка 300 магазинов. Сейчас магазинов уже больше 10 000.
По-моему, больше 18 000. Масштаб вырос ещё больше.
[00:10:11]
Структура команды
У тебя 350 человек. Как они организованы? Какие есть крупные блоки в информационном департаменте?
Глобально есть пять блоков. Первый — это инфраструктура, эксплуатация: всё, что нужно, чтобы магазины работали. Плюс закупки, лицензии и так далее.
Это оборудование: кассы, сервера, персональные компьютеры, которыми пользуются сотрудники как в магазинах, так и в центральном офисе. Они покупают эту технику, накатывают туда программное обеспечение, следят, чтобы оно работало.
Да, всё так.
Следят за работоспособностью коробочного программного обеспечения?
Нет, они отвечают за эксплуатацию и железо.
Есть ещё департаменты по SAP-разработке. Это аналитика, финансовая отчётность, кассовое ПО. Решения коробочные.
То есть это блок бизнес-решений. Я как раз первые 9 лет своей карьеры провёл в SAP. Понятно, что в крупном бизнесе есть ряд систем, которые покупают, а не пишут сами. Их используют, чтобы автоматизировать бизнес-процессы: закупки, сбыт.
Продажи, логистику, ценообразование и так далее.
Третий департамент — это ecom. Это наш интернет-магазин detmir.ru и корпоративный сайт с информацией для инвесторов. Основной — detmir.ru, на котором совершаются клиентские заказы.
Сколько на нём визитов?
Месячная аудитория — десятки миллионов пользователей, дневная — порядка миллиона, в моменте — 50−60 тысяч одновременных сессий. У нас несколько сотен тысяч заказов в день, а в особо активные периоды вроде Чёрной пятницы — до миллиона. По отдельным внутренним сервисам есть тысячи запросов в секунду, по некоторым даже десятки тысяч.
Привет первому блоку, который должен всё это выдержать.
Мало выдерживать по железу. Всё должно быть написано так, чтобы стабильно работало и масштабировалось с ростом.
Ещё в ecom у нас входят мобильные приложения: клиентские и для сотрудников, которые собирают заказы. Разработкой мы занимаемся сами.
Есть маркетплейс, в котором к ассортименту «Детского мира» добавились товары других поставщиков, чтобы было больше представленности и вариантов для покупателей. Это новое решение, которое мы активно развиваем. Сейчас ему второй год.
Сколько информационных систем у вас сосуществует между собой?
Больше 60 систем разного размера в моменте. Порядка 10−15 из них крупные, типа SAP. Каждый его модуль, в принципе, отдельная система. Плюс ecom, мобильные приложения, каталоги, кассовое ПО, складская система.
Ключевые — это работа склада, ERP, финансовый блок, аналитика, обработка заказов. И есть куча мелких, начиная от планировки магазинов до закупок, выкладки товаров, планограммы, Jira для внутренних процессов.
Ещё один наш департамент — проектный офис, который позволяет связать все эти команды. Есть центр компетенций из специалистов, есть проектные и продуктовые команды. Департамент продуктов не мой, но работает параллельно. Там находятся продакт-менеджеры и дизайнеры.
Они к тебе приходят за ресурсами под свои проекты?
Да.
Получается, у тебя разработчики, девопсы, тестировщики, аналитики…
Аналитики, которые отвечают за то, чтобы прорабатывать требования.
То есть те, кто работает с источниками данных, администрирует БД, следит за процессами интеграции, чтобы они переливались в общее хранилище.
Всё так.
BI-аналитики, которые собирают отчёты-дашборды, тоже у тебя?
Тоже. А аналитики, которые используют это, находятся в разных департаментах. Бо́льшая часть — в финансовом, потому что там собирается вся корпоративная отчётность. Также в каждой дирекции есть свои бизнес-пользователи, которые этими данными оперируют: у розницы свой дашборд, у логистики свой и так далее.
Недавно мы сделали omni-дашборд, который позволяет собирать из разных источников разные показатели и операционно за ними следить.
Из этих 60 систем сколько участвует в коммерческом контуре?
В районе 10. Есть ещё карта лояльности — это внешнее решение. Есть партнёры, которые обеспечивают процессинг, мы с ними интегрированы и получаем все транзакции в реальном времени. Часть данных забирается по ночам, прогружается в систему и собирается в наше хранилище данных, из которого раскладывается по отчётам. Это постоянный процесс.
Есть ещё автозаказ, например, когда надо посчитать, что следует привезти в магазин и в каком количестве. Всё это происходит ночью, потом утром в магазине процесс должен запуститься, во время открытия должны быть актуальные цены, ассортимент, запланированные поставки и так далее.
[00:17:34]
Ошибки: как с ними работать и как избегать
Задам провокационный вопрос. Поделись самым жёстким факапом с технической точки зрения. Какие у него были последствия, причина, виновники? Сколько по твоим оценкам это стоило компании?
Периодически это случается во всех компаниях.
Я спрашиваю не с целью скомпрометировать тебя. Мне кажется, люди, которые приходят к тебе в ИТ, не всегда отдают отчёт в важности того, что ты делаешь, и что за этим стоит.
Понял. Попробую ответить немного по-другому. Если ты работаешь в продукте, который не связан с реальным бизнесом, цена ошибки ниже: ты что-то разработал, протестировал, если что-то пойдёт не так, магазин не встанет из-за ошибки. А в ритейле ты летишь на самолёте и чинишь его в процессе полёта. Если у тебя на два часа встал распределительный центр, поставки не заедут в магазины, и магазины останутся без товаров. Цена ошибки — падение продаж на десятки, иногда сотни миллионов рублей.
Если что-то не так с кассовым ПО, продажи могут не проходить. Это самый опасный риск. Есть прямые финансовые потери до десятков и сотен миллионов рублей (зависит от локализации проблемы: единичная она или глобальная). А ещё есть большие репутационные потери, когда в очереди собираются покупатели и начинают шуметь, писать, звонить.
К ним подключаются сотрудники, которые перекидывают вину дальше.
Они дальше атакуют службу поддержки и всё это накапливается. Не могу сказать, что подобных случаев не было — бывали, хоть и не драматические. Часто это бывает интеграциями, когда есть много систем, они связаны.
Пример — маркировка. В ритейле всё начиналось с алкоголя, сейчас её распространили ещё на обувь и на некоторые продукты питания. Это нужный инструмент, но в реализации есть много сложностей, особенно на старте. Были случаи, когда всё вставало, система не работала либо по внутренней причине, либо потому что система вовне не отвечает и марку нельзя проверить.
Чтобы этого не возникало, есть процессы разработки, которые позволяют минимизировать риски. Есть стратегии по тестированию и по раскатке. Мы стараемся делать запуски волнами, а не выкатывать всё сразу. Релиз раскатывается постепенно: есть тестовые магазины, которые находятся недалеко от офиса — к ним можно приехать и что-то реактивно посмотреть. В принципе, они уже знают, что могут быть спецэффекты, от них мы собираем первую обратную связь. Затем обновление раскатывается на большую выборку и постепенно на всю сеть. То же с вебом — сначала раскатываем на одну ноду, две и так далее.
Параллельно перевожу: на один сервер, на другой…
Под сайтом довольно много инфраструктуры. Нода — это узел, который может работать независимо. Чтобы обслужить миллионы пользователей, нод должно быть много. Они линейно масштабируются, чтобы балансировать нагрузку и надёжно работать. Если одна нода выпадает, система может динамически перебрасывать запрос на другие. Стратегия развёртывания именно в этом: в моменте мы рискуем малой долей пользователей. Если что-то пойдёт не так, мы либо переключаем запросы на другую версию, либо быстро откатываем.
В ритейле есть фриз — в высокий сезон не бывает изменений, кроме критических, исправляющих какую-то ошибку. Это актуально, когда идут самые высокие продажи: в Новый год и в школьный сезон (август и начало сентября).
[00:22:41]
Монолитная архитектура и микросервисы
Расскажи, пожалуйста, какая у вас частота релизов?
Они могут быть практически каждый день. Мы ориентируемся на лучшие практики. Парадигма девопса подразумевает: разработал, протестируй и обновляй. Процесс так устроен, что ты можешь почти без риска обновлять сервисы в реальном времени. Чем быстрее раскатываешь, тем быстрее получишь обратную связь и сможешь исправить ошибки.
А бизнес получает дополнительные возможности.
Да, бизнес получает более быстрый time-to-market, который позволяет использовать новую функциональность. Лучшие практики, в том числе от Amazon, говорят, что раскатываться надо чуть ли не несколько раз в день, и архитектура должна быть к этому готова.
Есть монолитные системы, где всё сделано в одном модуле и риск задеть что-то важное почти 100%, поэтому приходится долго тестировать. Альтернативная стратегия — уходить в микросервисы, что мы и делаем, чтобы максимально изолировать критический функционал.
Если что-то одно отключится, остальная система продолжит работать. Мы подходим к современным технологиям, по которым строится разработка. Когда мы с тобой начинали, всё всегда писалось монолитом, потому что это просто и быстро: не нужно долго проектировать, строить архитектуру. Просто пишешь общий кусок, запускаешь, а потом на него всё налипает и наступает момент, когда ты понимаешь, что с этим камнем на шее двигаться невозможно. Приходится от него кусками отрезать сервисы.
В GeekBrains сейчас похожая история: был монолит, из него выпиливались сервисы, но ещё есть кусок, который мешает двигаться с той скоростью, с которой хочется.
Ровно так и у нас. Система, на которой начинался интернет-магазин, до определённого момента закрывала все потребности, но с ростом масштабов коробочное решение перестало вывозить. И мы пошли в микросервисную архитектуру, ведём проект по ecom-платформе, фактически делаем своё решение, которое справляется с вопросом нагрузки, масштабирования, надёжности даже с запасом.
[00:25:43]
Стек технологий в техническом департаменте «Детского мира»
Понемногу двигаемся вглубь: какие основные технологии используют ребята у тебя в команде? Понятно, что в вебе, девопсе и мобильной разработке они разные. Расскажи хотя бы про основные из каждого блока.
Сделаю шаг в сторону, чтобы ты понимал, как подавать информацию. Наша программа обучения цельная и линейная. В первом блоке студенты знакомятся с основами ИТ, терминологией, подходами, узнают, что такое алгоритмы, базы данных, нормализация, протоколы. Потом они определяются со специализацией, у нас их несколько: программист, тестировщик, аналитик, проджект- и продакт-менеджер, архитектор для тех, кто хочет идти дальше. Понятно, что быстро архитектором не станешь, надо пройти много этапов, чтобы понимать, как собирается микросервисная архитектура.
Мы так легко говорим, но микросервисы — это не просто квадратики, а квадратики со смыслом.
Причём у этих квадратиков много этажей и надо хорошо понимать техническую часть, чтобы не было узких мест. Но я отхожу в сторону. Есть шесть специализаций и через какое-то время студенты выбирают технологию.
Конечно, крупная компания смотрит на бенчмарки по рынку, выбирает, что применимо с точки зрения хайлоада, для масштабируемости, для скорости разработки. Студентам будет полезно услышать набор этих технологий, пометить их для себя, чтобы решить, что посмотреть подробнее и, может быть, выбрать.
В первую очередь мы ориентируемся на открытые технологии, которые всем доступны. Если говорить про ecom, все бэкенд-сервисы у нас на Java, в ней мы и планируем оставаться.
Какая команда поддерживает это направление?
Суммарно ecom поддерживает 120 инженеров.
А бэкенд?
Порядка 30, даже больше. Но это разные команды: мы ушли от парадигмы, в которой у нас одна команда бэкенда. Количество растёт, к нам постоянно приходят новые ребята.
Также есть команда фронтенда. Центр компетенций — React и TypeScript.
Почему TypeScript?
Потому что поддерживается большими вендорами и есть коммьюнити. Для нас важно, чтобы технология была устойчивой, у неё была поддержка рынка, на ней работало много специалистов.
Поэтому и React — он супер распространён. Мы пробовали уходить в уникальные собственные фреймворки на нативном JavaScript: получается круто, возможно, применимо для точечных проектов, но в массовой разработке сложно масштабировать, потому что сложно искать команду. Приходится обучать людей новому фреймворку, который сделали сами. Наверное, только крупные игроки вроде Google и Яндекса, которые изобретают технологии, могут себе это позволить.
Как с Go: выводят новую технологию на рынок, хотя раньше просто использовали её внутри.
Go тоже отличная технология, быстрый язык. Но у нас Java на бэкенде, а React и TypeScript на фронте.
А что у вас в базе данных?
PostgreSQL. На него мы перешли с Oracle.
PostgreSQL не уступает Oracle по всем возможностям. Oracle — это бренд.
Есть поддержка, за это ты платишь.
Когда я был в X5, инстанция Oracle там была самая большая в мире, и на ней проводили постоянные эксперименты. Помню, у нас сделали апгрейд с одной версии на другую: учитывая, что на нём сидел SAP, а это центральная система, внимания было очень много. Боялись, что PostgreSQL просто не вывезет. Сейчас ситуация поменялась?
Есть нюансы, но PostgreSQL достиг нужного уровня зрелости: если его правильно готовить, всё нормально, без причин для перехода на что-то другое. Опять же, мы смотрим на открытые технологии, это очень важно, особенно в масштабируемой сети. Бюджеты играют роль.
Если брать мобильную разработку, на Android у нас Kotlin (его мы даже немного используем как серверный язык), а на iOS — Swift.
То есть пишете без фреймворков.
Без фреймворков. Решили для себя, что нам это интереснее и продуктивнее. Такой подход позволяет реализовать продуктовые задумки (анимацию, взаимодействие), дать полный опыт.
Фреймворки до сих пор чувствуются. Они постепенно приближаются, но ещё не достигли такого уровня взаимодействия, чтобы было полное ощущение нативного приложения.
Самое интересное, в 2014 году мы с тобой общались по мобильным приложениям, тогда уже появлялись первые фреймворки, но они были очень убогими. Получается, прошло 8 лет, они эволюционировали, но нейтив пока всё равно не заменяют.
Нейтив тоже развивается. Производитель двигает каждую версию, реализует новые вещи. Всё самое прогрессивное, в том числе взаимодействия с железом, в первую очередь реализовано в нативной среде.
Мы для себя выбрали такой путь, у нас есть две технологические команды — iOS и Android.
Сколько там людей?
Суммарно порядка 15 человек: 5 занимается клиентским приложением на iOS и 5 на Android. Сейчас мы добавили ещё одну Android-команду, которая занимается разработкой внутренних приложений.
Они на Android, чтобы само оборудование было подешевле?
Да. В магазинах есть два варианта: для переписи ценников, инвентаризации, приёмки и других задач можно использовать терминал для сбора данных, а можно внутреннее мобильное приложение сотрудника. Последнее позволяет закрывать ряд других внутренних задач и бизнес-процессов в магазине.
Android для нас главная платформа, бо́льшая часть оборудования на ней.
Оснастить всех яблоком будет тяжело.
Да, это довольно затратно. Плюс все работают на своих устройствах, а среди них соотношение примерно 60/40 в пользу Android.
Мы закрыли портал и мобильную разработку. Инфраструктура?
У нас внутреннее облако на Kubernetes, мы масштабируем это всё динамически. Соответственно, развёртывания, контейнеры у нас происходят на базе Kubernetes. Есть команда DevOps, которая занимается инфраструктурой и поддерживает сайт в этой части.
Какая численность этой команды?
7 человек.
Вы остаётесь на SAP или будете куда-то мигрировать?
Остаёмся. Пока мы даже детально не смотрели, не сравнивали. У нас сейчас есть проект целевой архитектуры, это отдельная активность, в которой мы решаем, куда должны прийти. Это большая работа, смотрим на 5 лет вперёд, чтобы понимать, какие технологии и системы будут в целевом состоянии, и как мы туда придём. В этой работе задействованы все: лиды разработки, бизнес. Всё это сильно связано с бизнес-процессами и всеми новыми трендами: персонализацией, большими данными и так далее. Поэтому у нас сейчас SAP, складская система SAP EWM. Пока мы продолжаем развивать их.
Аналитика их?
У нас SAP BI. Развернули свой Hadoop, чтобы собирать так называемое озеро данных.
Под аналитику SAP?
Нет, у нас в SAP собирается аналитика о продажах. Основное хранилище у нас будет Hadoop, в него мы собираем все источники, которые только есть. Дальше из этого озера собираются все витрины под разные департаменты.
Что у вас ещё есть из BI-систем?
Сейчас мы планируем перейти на Qlik Sense.
Наверное, где-то есть 1С.
1C есть в бухгалтерии, в кадрах. Не планируем менять. Есть своя небольшая команда, которая этим занимается постоянно.
Понятно: SAP не успевает за обновлениями российского законодательства. Это вечная проблема.
[00:37:45]
Поиск специалистов и стажировки
В каких блоках сейчас у вас есть потребность в ресурсах? Сколько у вас открытых вакансий?
Есть потребность во всех. Про открытые вакансии в моменте не скажу, наверное, несколько десятков.
Получается, где-то 10% от текущего штата.
Есть какая-то часть, которая замещается, а есть новые проекты. Плюс у нас бывают стажировки. Летом был хороший опыт: мы привлекали студентов последних курсов, и они очень классно себя проявили. Планируем эту практику продолжать. Раньше так не делали, а с этого года начали.
Мы с компанией тоже собираем возможные стажировки для студентов, которые заканчивают обучение. Если есть потребность…
Да, нам это интересно. Можем обсудить.
Обменяемся контактами людей, которые развивают этот центр компетенций и занимаются трудоустройством. Часть студентов к нам приходит, чтобы найти работу, для них это очень актуальная история.
Важно учиться не ради учёбы. Нужно сделать реальный проект, поработать в реальной команде и в реальных процессах. Это не заменить ничем.
Да, особенно в технических науках. Теория и практика — разные вещи. Чтобы прочувствовать теорию, нужно начинать что-то делать руками.
[00:39:26]
Рабочий день технического директора
С технологиями разобрались. Это большой блок, который интересен и ребятам, и мне. В душе я программист, хотя сейчас уже занимаюсь другими вопросами.
Теперь о другом. Ты директор по информационным технологиям. Расскажи, как строится твой день, какие задачи ты решаешь на своём уровне. Чтобы человек, который нас смотрит и думает: «Хочу через 10 лет быть техническим директором как Николай Ермаков», — понимал, что ждёт его на этой работе.
На этом уровне больше учишься работать с бизнес-пользователями, бизнес-партнёрами. Другим подразделениям, которые отвечают за выручку, ты помогаешь эту выручку достигать. Мы в одной лодке и это очень здорово. Все свои задачи рассматриваю именно с этой стороны. В этом основной переход: когда ты начинаешь кем-то руководить, смотришь, что делают другие департаменты, как можешь им помочь, где что-то застревает.
Есть операционные процессы (поддерживающие) и есть развивающие. День строится с того, что ты убеждаешься, что все операционные процессы работают. Инциденты происходят всегда и важно их отрабатывать.
Есть вещи, которые мы разрабатываем, — развитие. Одновременно ведутся десятки проектов, по ним есть статусы.
То есть ты проводишь статусы по проектам?
Их проводят руководители проектов, но на самые крупные я подключаюсь лично. У каждой дирекции свой пул проектов, которые для них важны, которые в целом формируют портфель компании.
Есть технологические, архитектурные встречи. Они нужны, потому что мы хотим учитывать, что у нас с архитектурой, технологическим развитием, куда мы идём.
Есть оргкомитеты. Например, мы решаем завести какие-то большие данные, новую систему или отчётность. Начинаем думать, как это сделать. Тимлиды готовят решения, а дальше мы вместе их смотрим и утверждаем.
Есть общение с бизнесом, общение по проектам, общение по технологиям.
И вообще определение, куда мы движемся с точки зрения стратегии, какие технологии используем, а какие не используем, как работаем с персоналом, где присутствуем.
Работа с командой — тоже важный аспект. Даже более важный, чем технологии сами по себе, потому что команда эти технологии рождает.
Сколько людей у тебя в прямом подчинении?
Сейчас 5 человек. Это директора департаментов. Опять же, структура у нас выстраивается, я общаюсь и с людьми на других уровнях, не только с прямыми подчинёнными. Подключаюсь к разным проектам, если нужно где-то помочь.
Зависит от степени важности.
Да, зависит от важности. Нужно выстроить систему: одновременно идут десятки проектов, и ты не сможешь их контролировать сам. Тем более нет времени что-то разрабатывать. В лучшем случае можно посмотреть какой-то код, архрешение, репозиторий.
Сейчас разработка скорее хобби: в свободное время решаю задачи, чтобы немного размять мозги, но не более того.
Какой пласт решений или вопросов ты оставляешь за собой? Например, архитектурные без твоего согласования не проходят? Понятно, что есть классы решений, которыми занимаются тимлиды.
Обычно это глобальная архитектура, стыки между системами. Когда привносим новые технологии или убираем старые, стараюсь участвовать. Такие вещи без меня не решаются.
Понятно. И есть большая часть взаимодействия с другими подразделениями, не только со своим.
Сейчас взаимодействие с другими подразделениями и внутренними заказчиками даже более активная часть работы.
Это люди, которые приходят и говорят: «Чтобы мы больше зарабатывали и меньше тратили, сделайте, пожалуйста, вот так»?
Да. Я бы даже сказал, слово «заказчик» не подходит. Мы все в одной команде, мы бизнес-партнёры.
Это чисто терминологическая история: есть внешние и внутренние заказчики, которые приходят с какими-то требованиями.
Да. Мы должны их понять и предложить решения. Это регулярный процесс. Часто бывает так, что первоначальная задумка будет реализовываться совсем по-другому.
Также есть годовое планирование, когда мы собираем потребности всех департаментов. Устраняем конфликты или повторяющиеся проекты, проводим финальную приватизацию и начинаем оценивать ресурсы (в людях и деньгах), которые нужны компании на следующий год.
Ещё одна часть работы — это бюджетирование и оценка ресурсов, которые нужны по инфраструктуре, по железу и по людям. От этого строятся планы подбора. Например, чтобы выполнить проект, нам надо понимать, что к определённому моменту у нас должна быть команда, которую надо набрать и обучить.
Ещё один провокационный вопрос: за какой бюджет ты отвечаешь? Это десятки миллиардов?
Пока миллиарды.
В ритейле есть разные подходы. Мы, как компания, всегда смотрим на расходную часть, у нас всё по делу, всё основано на цифрах и бизнес-эффектах. Мы всегда смотрим, что даст любая затрата. Это тоже работа не из серии «давайте наймём двух человек, они нам всё сделают». Наймём для чего? Что получим? Какой эффект это даст? Смотрим на расходы таким взглядом.
Понятно. Этот вопрос тоже нужен, чтобы показать масштаб. Можно открыть свой бизнес и достигать там финансовых показателей. А можно устроиться наёмным сотрудником и отвечать за миллиарды рублей. В своём бизнесе такого сложно достичь.
У меня был опыт предпринимательства, и он помогает смотреть на всё это в разрезе внутреннего предпринимателя: не из серии «потратим, сделаем, потом как пойдёт», а с прицелом на то, что нужно бизнесу, что принесёт эффект. Команду настраиваешь тоже принимать это во внимание.
[00:48:14]
Роль технического бэкграунда в управлении
У меня есть убеждение, хочу услышать твоё мнение на этот счёт. Я считаю, что у руководителя проекта с технической частью должен быть технический бэкграунд. Говорю это, опираясь на свой опыт: если человек вырос в руководителя из программиста или аналитика, он решает задачи быстрее и качественнее, а ещё у него есть возможности для дальнейшего роста. Как ты на это смотришь?
Опыт говорит, что так и есть. Если человек какое-то время был разработчиком, он понимает, как процесс строится на низком уровне, может сам решить простую алгоритмическую задачу. С таким пониманием гораздо проще управлять разработчиками и командой в целом, понимать суть задач.
И разговаривать с командой на одном языке.
Безусловно, ребята с гуманитарным образованием, которые оказались в технологиях, но не были программистами, могут быть крутыми менеджерами, могут находить подход к команде и общий язык с бизнесом. Они прокачиваются в технологиях дополнительно. Такие примеры есть, я их встречал. Но в большинстве кейсов технический бэкграунд точно был.
Для любого руководителя очень важна эмпатия и софт-скилы. На любом уровне руководства без этого никуда. Чтобы достичь успеха в проекте, критически важно применять свои софт-скилы: для разруливания конфликтов, для достижения запланированных целей. Потому что всегда что-то идёт не так.
И это нормальная ситуация. Нужно управлять рисками.
[00:50:30]
Как ускорить профессиональный рост
Есть устоявшаяся практика на рынке: специалистов делят на джунов, мидлов, синьоров, лидов. При этом приводят сроки: чтобы стать лидом, нужно отработать от звонка до звонка пять лет.
Но по твоей истории и по моему опыту срок очень динамичный: можно стать ведущим специалистом за 2 года. А у человека, который вяло двигается, это может занять 5 лет. Ты согласен с тем, что всё зависит от включённости и количества проектов, которые ты делаешь?
В первую очередь это зависит от человека: где он участвует, что он делать. Он может 5 лет сидеть на проекте, где ничего не происходит. Например, если основная фаза закончилась и пошла поддержка. Это вариант, если цель просто чем-то тихо заниматься, отсидеться.
Но если хочется развиваться, проекты должны меняться и усложняться. Только тогда накапливается опыт, причём он может накопиться очень быстро. Сейчас мир ускорился. Можно пройти программу в университете за 5 лет, а можно получить те же знания за 2 года. Здесь то же самое.
[00:51:48]
Роль ИТ для бизнеса
В последнее время у меня складывается впечатление, что сфера информационных технологий и люди, которые в ней участвуют, начинают выходить чуть ли не на первое место наравне с бизнес-решениями.
Мой тезис строится на том, что сейчас выигрывают более технологичные частные компании, которые могут быстрее реализовать и поставить решение на рынок, которые могут за счёт этих технических решений оказать более высокий сервис. Сильная ИТ-команда внутри даёт больший бенефит, чем гениальный продуктолог или маркетолог.
Доля офлайна всё больше перетекает в диджитал, поэтому сильная ИТ-команда становится критическим фактором успеха. Твоё отношение к этому вопросу?
Совпадает. Всё больше традиционных компаний становятся ИТ-компаниями, «Детский мир» в том числе. Без ИТ, без совместной работы подразделений невозможно достигать бизнес-результатов.
Мне нравится высказывание Фёдора Овчинникова: «Додо Пицца — это ИТ-компания». 100%, так и есть. Эта ИТ-составляющая позволяет достигать хороших результатов в операционной эффективности.
Всё больше компаний идут в эту сторону, в том числе нефтяные и металлургические. Цифровая трансформация сейчас везде. В традиционных компаниях появляются продуктовые команды, дизайнеры. Цифровые продукты делают там, где их никогда не было. Это здорово, движение в ИТ развивает отрасль, рынок и специалистов.
Супер, мы совпали по всем вопросам. Мне кажется, компании, которые работают с частными клиентами, вынуждены быть на передовой, а b2b идёт вторым эшелоном.
Но идёт! Раньше этого не было.
Нефтегазовые компании, у которых есть заправки, отличаются от тех, которые просто занимаются трейдингом. Но условия вынуждают. Например, теперь неважно, где находятся сотрудники, они могут полноценно работать над проектом из любой точки мира.
[00:54:48]
Передовые технологии
У меня остался финальный блок вопросов. Первый из них: ты говоришь, что вы готовите пятилетнюю программу, то есть собираетесь накатывать технологические решения на то, что уже есть?
Второй вопрос оторван от «Детского мира»: поделись своим мнением, какие технологии в ближайшие 5−10 лет привнесут существенные изменения в пользовательский опыт, какие совершат революционный переворот, как смартфоны с тачскрином, после которых родилась целая отрасль мобильных приложений.
Что конкретно будем накатывать, не скажу, это в процессе проработки. Зависит от бизнес-потребностей, которые мы сейчас обсуждаем, выясняем и уточняем. Но всё, что мы создаём внутри, вроде маркетплейса, мы делаем на открытых технологиях. Скорее всего, тренд сохранится.
Компании определённого размера делают критичные бизнес-решения самописными, потому что ни одна коробка не закроет все требования.
Есть два пути: либо ты свои бизнес-процессы вкручиваешь в коробку, либо коробку крутишь под свои бизнес-процессы.
У нас есть и такой, и такой опыт. Мы понимаем, что опыт со своими процессами продуктивнее. Если можно пойти в эту сторону, мы так и делаем. А какие решения накатывать — открытый вопрос. Но это точно будут открытые технологии.
По поводу трендов. Сейчас тренд — это всё, что связано с большими данными. Наш следующий этап развития будет основан на данных и на понимании всего, что мы можем понять о пользователях.
То есть Data Science.
По сути, Data Science — это одна из самых перспективных сфер сейчас. И она точно будет актуальна несколько лет.
Кстати, какой объём у ваших хранилищ?
Терабайты, десятки терабайтов данных.
Мне кажется, даже больше, если сыпется по три миллиона заказов в месяц.
Да, скорее всего, сильно больше. Честно говоря, уже не считаем.
Мне кажется, такие крупные компании сейчас пошли на петабайты.
Возможно. Место сейчас стоит довольно дёшево, поэтому экономить его не стоит. Данные нужны обо всём.
Ещё один тренд — это искусственный интеллект. Нас окружает синтез речи, картинок.
Вы что-то используете?
Ботов в службе поддержки. Это партнёрское решение, но уже сейчас оно закрывает до 40% диалогов.
Супер. Это значительно дешевле, чем содержать людей.
Да, тренд в автоматизацию стал возможен благодаря тому, что боты стали настолько адекватными, что человек решает базовые вопросы с их помощью. Следующий уровень — голосовые боты-операторы. То, что я видел в последних демонстрациях, от человека отличить практически невозможно.
Ещё один большой тренд — это кибербезопасность. Поскольку всё цифровизируется и в обратную сторону точно не уйдёт, безопасность занимает ключевое место.
Следующий тренд — гиперроботизация, когда все процессы начинают автоматизироваться благодаря технологиям. Например, появляются роботы, которые автоматизируют бэк-офисные процессы.
Из крупных направлений выделяются квантовые вычисления, но это отдалённая перспектива в прикладном плане.
Да, пока она совершенно не прикладная.
Это скорее для общего развития: что-то там точно произойдёт.
А из более прикладного, когда решат вопрос с объёмом батарейки, тогда произойдёт технологическая революция. Если стоимость аккумулятора будет небольшой, но они будут очень ёмкими, наша жизнь изменится. Мы станем ещё более мобильными, ещё более цифровыми, а цифровой след будет ещё более полным: каждое устройство будет нас считывать, и на основе этих данных будут приниматься решения.
Иногда будут знать, что ты хочешь, даже лучше, чем ты сам.
Скорее всего. Уже есть опыт с суперкомпьютером IBM Watson: он ставил диагнозы лучше, чем реальные врачи, на основе аналитики загруженных в него кейсов.
Вендоры поисковых и социальных сетей по поведению людей моделируют стратегии принятия их решений. Они собирают эту информацию с детства. Если человек выходит на серьёзную позицию, они могут обладать информацией о том, каким образом он принимает решения — эмоционально или последовательно, как выстраивает стратегию — агрессивно или пассивно. То же делают в играх: собирают дату. Если человек играет десятками лет, они точно знают, как он ведёт себя в разных ситуациях. Это новое веяние.
В GeekBrains появилось мероприятие «Путь в ИТ. Передовые технологии», где мы рассказываем о том, что меняет мир. И всех людей, которые приходят к нам на платформу, мы анкетируем. В анкете есть вопросы про технологии: какие для вас наиболее интересны, и какие бы вы хотели освоить. На первом месте искусственный интеллект, на втором — Data Science, на третьем — робототехника. Как раз про эти технологии ты рассказал, дал понять, что на них есть спрос.
Я бы ещё добавил, что первые две технологии уже прикладные, уже есть проекты, в которых они активно используются. Робототехника — это следующий шаг, прикладного распространения она пока не получила.
Только на заводах, на гигафабриках вроде Tesla. Есть роботизированные склады у Amazon, в России тоже появляются роботизированные решения.
Я был на таком складе и могу сказать, что есть определённые нюансы. Но то, что это появляется, — факт. И тенденция продолжит развиваться.
Но кроме хайповых трендов важна база в виде языков программирования. Она никуда не денется, потому что все системы создаются на них.
Поэтому важно сначала получать базовые знания, а не пытаться зайти с другого конца.
Получить базу, прочитать алгоритмы, понять, как всё работает, — на этом всё строится.
Супер, мы с тобой сошлись в этих точках.
[01:03:54]
Советы студентам
Напоследок дай пару рекомендаций для людей, которые заходят в сферу информационных технологий. На что им обратить внимание в процессе обучения, чтобы, например, повторить твой путь или другой успешный кейс? Это могут быть источники информации или книги, советы по развитию личностных качеств — всё, что тебе приходит в голову.
Когда я начинал, таких курсов даже не было. Был университет и были книги. Я читал Кнута.
Важно пройти базу, а дальше обязательно применять её на практике: поучаствовать в учебном проекте либо пойти поработать в компании part-time, посмотреть, как работает реальная команда. При этом важно не бояться и пробовать, не останавливаться на теории и всегда повышать сложность. Действовать проактивно и не ждать, что к тебе придут. Важно предлагать самому, смотреть по сторонам, искать, что нравится, и делать круто.
Полностью согласен с тобой, готов подписаться под всеми рекомендациями. Может быть, есть что-то ещё из фильмов, книг, других источников?
Есть крутые открытые курсы от Google и крупных технических университетов, например, MIT. Они открывают курсы с лучшими спикерами, их точно есть смысл посмотреть. А потом куда-то ходить с этой прикладной базой. Практика всё равно лучше.
Два финальных вопроса. Есть ли у тебя в окружении люди, которых ещё можно проинтервьюировать?
Подумаю, есть несколько человек.
И последнее: если нам в каком-то блоке понадобится рассказать о функциях технического директора, можно будет попросить тебя записать несколько лекций?
С удовольствием.
Есть теория, что через 6 рукопожатий ты знаком со всеми людьми в мире. Поэтому мы стараемся искать интересных людей через свои телефонные книжки и спрашивать советов.
Мне кажется, людям, которые приходят обучаться, интересно смотреть такие интервью: как ещё они заглянут под капот «Детского мира». Приходишь в магазин, видишь полки и кассы, а что за всем этим стоит? Как это организовано?
У меня есть профессиональная деформация: когда я прихожу в бизнес, я смотрю на него в определённых срезах — с операционной, маркетинговой и других точек зрения.
Я точно так же.
А людям хочется дать информацию, навык, который можно использовать, например, в своём бизнесе. Можно что-то подсматривать, внедрять интересные идеи. Получается ИТ- и бизнес-рентген.
Разрешение повышается — сразу начинаешь видеть с прицелом.
Спасибо тебе большое, было насыщенно и интересно. Рад, что ты нашёл для нас время.
Спасибо тебе.
Ребята, вам тоже спасибо за внимание. Надеюсь, было полезно. Пользуйтесь, применяйте, надеюсь, в вашей карьере всё получится. Всем пока.
