Что нужно знать о мотивации

Главное — сильно чего-то хотеть. Многого добивается тот, кто максимально замотивирован и верит в себя, верно? Увы, это так не работает. Усэйн Болт забирает почти всё золото не потому, что другим бегунам не хватает мотивации.

Мотивация не панацея, не единственное условие успеха. Чтобы не прокрастинировать и быть эффективным, человеку нужны развитый интеллект и личные качества, а иногда и дополнительные факторы. Например, понятные технологии, выстроенные процессы. 

Часто плохую работу пытаются объяснить низкой мотивацией. Некоторые руководители считают, что нужно как следует мотивировать, а остальное приложится. Это тоже неправда. 

Когда мотивирование не поможет:

• кончились силы;
• нет профессионализма;
• слишком трудная задача;
• нет необходимых поддерживающих организационных систем.

Когда мотивация целесообразна:

• для повышения темпа работы, например в высокий сезон;
• для самостоятельного освоения несложных специфических задач;
• для повышения лояльности сотрудников;
• для решения задач, в которых много неопределённости и всё зависит от факторов, на которые сотрудник не может повлиять.

Как понять, мотивирован ли человек

Можно выделить три основных состояния сотрудника: мотивированный, немотивированный и демотивированный. Самый простой способ узнать статус мотивации — по глазам:

• горящие глаза — сотрудник мотивирован;
• поникший взгляд — сотрудник демотивирован.

В остальных случаях мы имеем дело с немотивированным специалистом. 

Есть более надёжная методика, похожая на опрос NPS. Можно по шкале от 0 до 10 оценить три ключевых мотива: 

• команда (тебя ценят, тебе приятно взаимодействовать с людьми);
• карьерный рост и финансы (не только вверх, но и work-life баланс);
• профразвитие и интересные задачи (не только разнообразие, но и возможность не растерять ранее заработанные умения).

Получаем показатель и делаем выводы: 

• 10, 9 — мотивированный сотрудник; 
• 8, 7 — немотивированный;
• 6 и ниже — демотивированный.

Должны ли сотрудники быть мотивированы всё время 

Ицхак Адизес в своей концепции жизненного цикла организации сравнивает компанию с человеком, который взрослеет. Мотивация в этой метафоре — сила для активации мышц. Мышцы должны работать. Нам нужно движение, чтобы взаимодействовать со средой. Но если мышцы будут постоянно напряжены всё время, организм долго не выдержит. Следовательно, это миф, что сотрудники должны быть мотивированы всё время.

Немотивированные сотрудники могут спокойно выполнять рутинные задачи, которые нужны для функционирования организации. Главное — найти к таким людям подход. И тогда вы сможете своевременно запускать нужные процессы, как это делают хорошие наставники.

Самая большая проблема — это демотивированные сотрудники

Они не только снижают производительность, но и могут сознательно вредить бизнесу. Поэтому основная задача менеджера — не допустить демотивации сотрудников. Второй приоритет — найти «ключи зажигания» для представителей значимых функций. Всё это можно сделать по простой и универсальной формуле «Стимул — мотив — реакция».

Кадр из сериала «Парки и зоны отдыха»

Стимул — мотив — реакция

Представьте себе прекрасное зелёное поле, стадо овец и пастуха. Когда овечка отходит от стада, пастух замахивается на неё палкой и прикрикивает. После этого овечка возвращается в стадо. Пастух выполняет в этой метафоре роль менеджера. 

• Стимул — это палка. 
• Реакция (желаемое действие) — это возврат овцы в стадо.
• Мотив овечки — не быть ударенной. 

Волшебство в том, что бить овцу не обязательно. Иногда мотивация происходит без непосредственного воздействия. С людьми так же: иногда угрозы штрафа или наказания бывает достаточно, чтобы сотрудник был замотивирован. 

Изучать мотивацию не нужно, если у вас нет планирования и ожидаемых результатов. Что, менеджер, ты будешь делать, если в твою команду добавят ещё десять человек? Если не знаешь, незачем и мотивировать. Нет видения развития бизнеса, хорошего бэклога — значит, нет смысла учиться мотивировать. Роль менеджера во многом заключается в формировании плана развития: не просто все заняты, а понятно, чем и в какой системе координат занят каждый сотрудник. В посте о матрице Эйзенхауэра я рассказывал, как находить такие задачи.

Кнопок, которые запускают деятельность человека, то есть мотивов, очень много. Чтобы понимать мотивы своих коллег, можно изучать и применять типологии личности или трудовую мотивацию (например, Motype Герчикова). Но эти методики довольно абстрактные. 

Хороший вариант — использовать гуманистический подход. Для этого необходимо составить систему мотиваторов и демотиваторов сотрудника. Важно спросить человека, что влияет на его производительность. Например, вот таким эйчаровским приёмом: «Расскажи, пожалуйста, кейс из своего опыта, когда ты активно вкладывался в проект. Почему ты это делал?». И наоборот: «Расскажи, пожалуйста, когда на работе ты чувствовал, что у тебя опускаются руки, хотелось уйти. Почему?». 

Итак, у нас уже есть понимание двух элементов: 

• реакция (желаемое поведение) — на какие действия мотивировать;
• мотив — зачем человек пойдёт это выполнять. 

Осталось связать их третьим — стимулом. Нужно грамотно предложить выполнить нужное ради ценного. «Пожалуйста, сделай это. Так ты получишь определённый результат. Что скажешь?». 

Большая часть работы по стимулированию — разъяснение правил выполнения задачи. Чем проще воспринимается таск при условии наличия выгоды, тем скорее коллега возьмёт и сделает. Об этом я также писал в посте об эмоциональном интеллекте.

Кадр из сериала «Парки и зоны отдыха»

Мотивация: организационная и персональная

Мотивировать можно и себя, и соседа, и даже начальника. Разницы нет, всеми нами что-то движет. Но кто выступает в качестве инициатора мотивации? 

Варианта всего два: 

• человек;
• организация.

Выше я описал персональное применение формулы «Стимул — мотив — реакция» на овечке. Теперь же рассмотрим примеры организационной мотивации. Скажем, некий частный банк сталкивается с проблемой утренних опозданий. Этот фактор влечёт за собой большие потери в производительности. Поэтому HR пытается решить эту проблему.

Давайте пройдёмся по формуле. Желаемое поведение — ранний приход сотрудников в офис. Мотив нужен общий и понятный для всех. По итогам опроса «Ради чего вы готовы приходить с утра пораньше?» выясняется, что это фрукты. Причём желательно экзотические и всё время разные. Мотив определён. Теперь самое сложное — стимулирование.

Организационная стимуляция — это целый бизнес-процесс. Надо посчитать экономическую целесообразность, найти кейтеринг. А самое сложное, вишенка на торте, — не допустить демотивации от таких мер. Важно, чтобы кто-то один из команды не приезжал утром и не набирал на всех фруктов. Но важно и то, чтобы никто его по рукам не ударил! Для этого надо придумать и внедрить правила: например, порционную выдачу и вежливые скрипты отказа в 9:05. В моём посте о конфликтологии как раз рассказывается, как не порождать лишнюю агрессию.

Какие ещё есть инструменты организационной мотивации

Помимо таких мотивационных проектов компании реализуют финансовые модели мотивации, административные (фитнес, ДМС) и социально-психологические (тимбилдинги и конкурсы). 

Любопытный факт, показывающий необходимость изучать мотивы людей: на корпоративы многие жалуются — «лучше раздайте нам по 5 000 рублей, мы за вас выпьем». Но если опросить людей анонимно — 5 000 рублей или корпоратив с Брежневой, — то люди всегда проголосуют за приглашение звезды. О некоторых мотивах не принято говорить вслух.

Кадр из сериала «Парки и зоны отдыха»

Внутренняя и внешняя мотивация

Любопытно, как иногда люди говорят одно, а хотят чуть ли не противоположного. Взять ту же финансовую мотивацию. Деньги мотивируют? Тут два мнения: «не для денег же мы всё это делаем», и наоборот — «только за ними и идём».

Исследования показывают, что финансовая мотивация очень сложна для понимания:

• зарплатами можно «мериться»;
• деньги могут символизировать безопасность и заботу о близких, а могут значить что-то обычное, менее важное;
• рост дохода сотрудников не всегда ведёт к росту производительности.

Есть и другие моменты. Например, повышение зарплаты мотивирует только первые две недели, а затем забывается. А вот штрафы или снижения зарплаты могут демотивировать сотрудника на очень продолжительный срок. И это, как я уже объяснял выше, очень опасно для компании.

Интересен и другой пример, когда справедливость в оплате труда становится важнее дохода. В очном опросе, выбирая между двумя вариантами: 300 тысяч каждому или миллион тебе, а всем остальным по три миллиона, — люди анонимно выбирают первое (равенство дохода). Иррационально? Возможно. Но только если деньги — самоценность, а это верно лишь для пятой части респондентов. Остальным работа даёт что-то другое. 

Финансы, как и высокие посты, — примеры внешней мотивации. Люди стремятся любой ценой получить желаемое, соблюдая или обходя заданные вами правила, а иногда и цели. Например, установление высоких премий за рекордные результаты может приводить как к общему снижению среднего результата (люди стремятся к новым вершинам, меняя подходы, и ошибаются), так и к деструктивной конкуренции — поставить рекорд за счёт результатов других.

В эффективных организациях XXI века всё больше внимания уделяется внутренней мотивации. Увлечённость продуктом или задачей, развитие команды, конкуренция с собственными результатами, чувство долга запускают эффект «Я бы делал это бесплатно».

Для запуска внутренней мотивации со стороны лидера нужно учесть три условия:

• понимание причинно-следственных связей в бизнесе и их открытое обсуждение; 
• постановка интересных задач или сложных вопросов;
• минимизация формальных требований.

Например, в Google Inc. 20% времени сотрудников выделено на собственный проект. К нему нет никаких требований: ни по финансовой модели, ни по проработанности. Просто раз в квартал просят рассказать об этой идее.

Кадр из сериала «Парки и зоны отдыха»

Мотивация с помощью коучинга

Наиболее распространённый подход к лидерству предусматривает две модели мотивации сотрудника: поддержать и взбодрить. С точки зрения коучинга же, если человек демотивирован неудачей, например тем, что долгая работа не привела к подписанному контракту, ему следует помочь составить индивидуальный план развития. То есть вместо того, чтобы разбирать, кто виноват, сконцентрироваться на том, что делать.

Используем вопросы: 

• Скажи, чтобы в следующий раз ты справился с такой ситуацией, какие ресурсы, компетенции, условия, личные качества тебе нужно развить?
• Что из этого реалистично?
• В какие сроки?
• Какая тебе потребуется помощь?

Таким образом можно помочь ему в обретении своей цели. 

Коучинговый инструмент «Мотив — поступок — результат»

Если же партнёру всё равно необходимо разобраться в ситуации, следует применить другой коучинговый инструмент: «Мотив — поступок — результат». 

Например, получил низкую оценку в performance review — это результат. Если задумался о своих действиях («Как думаешь, почему тебе поставили такие баллы и дали такие комментарии?»), то уже понимаешь природу поступков. А мотивы («Зачем кто-то поставил тебе такие оценки?» и «Почему ты поступал таким образом?») позволят увидеть целостный образ и начать мыслить конструктивно.

Чаще всего мы концентрируем своё внимание на одном или двух параметрах, например на поступке и результате. Но забываем про мотивы. Менеджеру для преодоления демотивации сотрудника следует разобрать все три категории.

Коучинговый инструмент «Яркий образ — шаги к цели — негативные последствия бездействия»

Если же коллега не хочет брать на себя нагрузку, может помочь коучинговый инструмент «Яркий образ — шаги к цели — негативные последствия бездействия».

Помогите человеку найти в компании что-то, что может его заинтересовать, с помощью таких вопросов, как:

• Чего бы вы хотели достичь?
• Чего бы вы хотели получить сейчас?
• Какую работу вам хочется выполнять?
• С кем хотелось бы больше или меньше взаимодействовать?

В результате вы можете узнать, что сотруднику нужен новый компьютер, зарубежная командировка, красивая должность или расширение зоны ответственности. Спросите о максимально простых и детальных шагах, которые позволят поступательно добиться цели. Затем задайте вопрос, что будет с человеков и его состоянием, если ничего не делать, всё оставить как есть: в отношениях с менеджером, с коллегами, в перспективах роста, в профессиональном развитии.

Подробнее о soft skills и других темах можно узнать на моём YouTube-канале. В следующий раз расскажу о таком сложном явлении, как лидерство.

Хотите вывести управленческие скилы на новый уровень, сделав их важной частью своей работы? Тогда приглашаем вас на факультет проджект-менеджмента GeekBrains, где преподаёт автор этой статьи.